成本费用管控报告

报告使用范围很广。按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想。下面是本站为大家带来的成本费用管控报告，希望能帮助到大家!

　　成本费用管控报告

　　3月11日，资运公司副总经理李琳到公司开展成本管控专题调研，并主持召开成本管控专题座谈会，大立成公司总经理陈鹏、副总经理白华及相关人员参加。

　　会上，陈鹏代表公司就项目进展情况、公司组织机构设置、各部门人员配置情况及存在的困难及问题进行总体汇报，白华代表公司就成本管控管理制度建立情况，前期目标成本测算及项目一期施工图预算情况进行专项汇报。

　　针对现场调研情况，李琳要求，一是树立投资管理意识，统一范围，将实际成本与既定总成本作横向对比，细化各项成本的组成，分析研究单方指标。二是成本合约部需加强与工程管理部门的协同，根据工期及形象进度排出计划成本，分解到月，并与实际成本进行对比。三是建立动态成本管理机制，在总控成本范围内，分析实际成本与计划成本差异，发生成本偏差时，及时纠偏并查找原因，提供相应解决方案，做好成本预警。四是做好公司财务管理，尤其是公司移交接管时各项移交资产须及时入账，做到账实相符，账账相符。

　　成本费用管控报告

　　在强调用工成本管理时，很多企业却陷入了“钻政策空子”“降低员工收入”的认识误区。事实上，优化成本并不是无效地节约，而是有效地花钱。

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　　企业竞争的决胜关键

　　在讨论企业成本管控时，企业必须明确一个问题：钱是赚来的，还是省来的？

　　例如，某企业的人力成本占其总营收的20%，税前利润率为10%。当产品售价为100元时，其税前利润为10元，人力成本为20元，其他成本为70元。假设所有成本费用均随产品的价格而变动，那么，如果企业想将税前利润率提高10%，也即税前利润增加至11元，该如何做呢？

　　①产品售价提升10%，至110元，此时，税前利润为11元，但人力成本也随之上升至22元，其他成本上升至77元。

　　②人力成本降低5%，至19元，此时，产品售价及其他成本均不变，但税前净利润却可达到11元。

　　伴随着市场竞争进入微利时代，企业想要通过提升产品售价来增加利润，无疑面临着巨大的市场压力。此时，通过成本控制，则能够在售价不变甚至更低的前提下，获得更高的利润。

　　正是因此，在当今时代，成本优势成为企业竞争的决胜关键。

　　在这种局面下，企业要建立成本优势，就要科学、全面地看待企业成本。有效的成本分析，是企业赢得市场竞争优势的基本要素。不完善的成本分析会导致企业因单纯地压缩成本而丧失活力；科学合理的成本分析，则能帮助企业掌握成本构架并构建控制系统，从根本上改善企业的成本状况。一般而言，分析企业的成本可以从3种视角出发，如上图。

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　　会计视角的成本

　　从会计视角来看，成本是直接影响企业利润的各项支出，是利润的减项。因此，会计视角的成本分析主要需要关注利润表，如图所示。

　　会计视角的成本，可以理解为“营业总成本”，主要包含产品成本，销售费用、管理费用、财务费用等期间费用，以及其他成本费用和税金。尤其需要关注的就是主营业务成本概念。主营业务成本，是指企业销售商品、提供劳务等经营性活动所发生的成本。企业一般在确认销售商品、提供劳务等主营业务收入时，或在月末将已销售商品、已提供劳务的成本转入主营业务成本。

　　（1）分析方法

　　在大多数行业，主营业务成本都是利润表中最大的减项，因此需要企业经营管理者重点分析把握：首先明确主营业务成本的构成和各部分比例，再逐项判断主要成本构成的变化趋势。

　　（2）核算方法

　　从会计核算来看，不同行业的主营业务成本都存在多种计算方法，每种计算方法的计算结果也有所区别，因此，经营管理者需要对此有一定的了解。例如，一般的批发销售企业在计算主营业务成本时，应按商品进货原价记账。而在结转销售成本时，则可以选择采用先进先出法、月末一次加权平均法、移动加权平均法、个别计价法、后进先出法、毛利率法等方法。

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　　管理视角的成本

　　从管理视角来看，成本是广义的概念，是企业经济资源的各种耗费。因此，管理视角的成本分析不仅要关注利润表，还需关注资产负债表。只有如此，企业才能弄清楚“钱花到哪了”，如图所示。

　　企业运营的成本支出，除了利润表中影响利润的各个项目之外，还存在多个项目与利润不直接相关，因此，需要通过资产负债表进行分析，如存货、在建工程、固定资产等。

　　（1）存货

　　存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等，包括各类材料、在产品、半成品、产成品或库存商品以及包装物、低值易耗品、委托加工物资等。

　　一般情况下，企业的存货包括下列3种类型的有形资产。

　　①在正常经营过程中存储以备出售的存货。这是指企业在正常的经营过程中持有的处于待销状态的各种物品，如工业企业的库存产成品及商品流通企业的库存商品。

　　②为了最终出售正处于生产过程中的存货。这是指为了最终出售但目前处于生产加工过程的各种物品，如工业企业的在产品、半成品以及委托加工物资等。

　　③为了生产供销售的商品或提供服务以备消耗的存货。这是指企业为生产产品或提供劳务耗用而储备的各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品等。

　　（2）在建工程

　　在建工程是指企业固定资产的新建、改建、扩建，或技术改造、设备更新和大修理工程等尚未完工的工程支出。在建工程一般分为自营在建工程和外包在建工程两类，前者由企业自行购买用料、自行施工并管理，后者则通过签订合同外包给其他工程队或单位建造。

　　“在建工程”科目的核算，需要注意以下3个要点。

　　①本科目核算企业基础建设、技术改造等在建工程发生的价值。企业与固定资产有关的后续支出，包括固定资产发生的日常修理费、大修理费用、更新改造支出、房屋的装修费用等，满足固定资产准则规定的固定资产确认条件的，也在本科目核算；没有满足固定资产确认条件的，应在“管理费用”科目核算，不在本科目核算。

　　②本科目应当按照“建筑工程”“安装工程”“在安装设备”“待摊支出”以及单项工程进行明细核算。在建工程发生减值的，应在本科目设置“在建工程减值准备”明细科目进行核算。

　　③本科目的期末借方余额，反映企业尚未完工的在建工程的价值。

　　（3）固定资产

　　固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用寿命超过一个会计年度的有形资产。根据《企业会计准则第4号——固定资产》，固定资产的确认需要符合以下条件。

　　①固定资产是指同时具有下列特征的有形资产：

　　a.为生产产品、提供劳务、出租或经营管理而持有的；

　　b.使用寿命超过一个会计年度。其中，使用寿命是指企业使用固定资产的预计期间，或者该固定资产所能生产产品或提供劳务的数量。

　　②固定资产同时满足下列条件的，才能予以确认：

　　a.与该固定资产有关的经济利益很可能流入企业；

　　b.该固定资产的成本能够可靠地计量。

　　③固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。

　　④与固定资产有关的后续支出，符合本准则第四条规定的确认条件的，应当计入固定资产成本；不符合本准则第四条规定的确认条件的，应当在发生时计入当期损益。

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　　经济视角的成本

　　从经济视角来看，成本不仅是企业经济资源的耗费，也包括资源使用的低效率。因此，企业必须引入机会成本的概念，看清企业付出的低效率成本，如图所示。

　　机会成本是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。对机会成本的分析，要求企业在经营中正确选择经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置。

　　（1）机会成本的分析前提

　　企业利用机会成本概念进行成本分析的前提条件包含以下4个方面。

　　①资源是稀缺的。

　　②资源具有多种用途。

　　③资源得到充分利用。

　　④资源可以自由流动。

　　（2）机会成本的特点

　　机会成本的特点主要表现在以下3个方面。

　　①机会是可选择的项目，如企业无法选择某个项目，则该项目就不能被看作企业的机会。

　　②机会是有收益的，但机会成本并不是所有放弃项目的收益的综合，只有放弃的机会中最高的收益才是机会成本。

　　③机会成本与资源稀缺。在资源稀缺的条件下，当企业将一定资源投入某个项目时，就意味着企业放弃了对其他项目的投资，以及用于其他项目投资可能得到的最大收益。

　　当企业从经济视角看待成本时，就会发现，机会成本和会计成本是两个不同的概念。会计成本是指企业实际支付的货币成本，而机会成本则可能低于或高于会计成本。

　　例如，某厂商决定用1000千克原油作为发电燃料，那么，这1000千克原油就不能用来生产化纤等其他产品。假设1000千克原油的价格为1000元，可发电1000度，或生产化纤5×105千克。假设同样用1000千克原油生产的产品中，生产化纤的收入是最高的（每1000千克10元），该厂商用1000千克原油发电的机会成本，就是用1000千克原油生产化纤产生的收入。

　　此时，该厂商用1000千克原油发电的会计成本只有1000元，但其机会成本却是生产化纤的收入，即5000元。

　　一般而言，只有在机会成本高于会计成本的情况下，企业才需要引入机会成本的概念。这是因为，如果机会成本低于会计成本，那就说明企业做出了完全正确的经济决策，那就无须考虑机会成本。

　　然而，在实际经营过程中，企业却正在为低效率的资源使用付出高昂的机会成本。如过多的资金闲置、过多的库存、固定资产闲置、过多的应收账款、非增值的业务流程、组织和人员的低效率、过高的时间成本等。

　　在从经济视角分析企业成本时，企业必须抓住“稀缺”和“竞争”。

　　如果企业拥有无限的资源，或处于无竞争的市场环境，企业当然就无须考虑机会成本。然而，身处经济现实当中，随着社会经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，企业就必须正视机会成本，将有限的资源发挥出最大的效用。

　　为此，企业不仅需要做好资源的优化配置，将资源投入回报率更高的项目，还要做好组织和人员管理，避免人浮于事、管理不畅导致的低效率成本。只有如此，企业才能有效应对用工管理的新挑战，做好人力成本等企业成本管理。

　　成本费用管控报告

　　一、示范区的定义

　　示范区作为营造客户体验的载体，一直以来都颇受房企重视，各类附加了创新、文化、情感元素的示范区层出不穷、美轮美奂。从项目角度来看，示范区工作仅占项目工作总量的20%，但是能够展示客户关注点的80%，是实现房企快去化、高溢价和高品牌价值的重要举措。

　　本文从咨询公司成本管控的角度入手，提出了房地产企业示范区成本管控的要点分析。

　　二、示范区造价咨询工作的节点管控

　　2.1事前计划：进行项目咨询工作的进度规划，制定工作计划，让计划具有更大的合理性和可行性。

　　2.1.1示范区主要工作预估

　　对于待发生的工作进行预估要做到不缺项，不漏项。

　　其中常规需要考虑预估的清单项目有：

　　1）基础工程类：示范区土方工程、示范区桩基及支护工程

　　2）主体结构类：主体结构安装及粗装修工程、钢结构工程

　　3）装饰类：室内精装修工程、外立面幕墙门窗工程

　　4）景观环境类：景观工程（绿化、园建工程、灯具、建筑小品）

　　5）软装类：室内软装工程（含电器设备、家居、摆件、装饰品等）、泛光照明、围挡喷绘及美化、看房通道

　　6）其他类：室内智能化、售楼部中央空调、售楼部消防

　　7）拆除及复原类：临建板房拆除及恢复原貌的费用

　　2.1.2前期准备

　　1）确定合理计划

　　①根据示范区的开放时间节点及业主的采购计划，倒排招标计划，避免因计划性不强，盲目压缩作业时间，乱抢一气而带来的咨询作业的节点延误及质量风险；

　　②项目招标阶段实时跟各端口沟通交圈，制定满足项目需求的总分包采购计划及时间节点，按节点督促前端端口及时提供招标图纸，工程范围等相关资料，保证招标工作顺利进行。

　　2）确定合理采购方式

　　①与业主方沟通确定哪些招标、哪些直委。尤其针对工作量较大的几类工程，如：总包、精装、景观、外立面，提前做好准备工作，制定相应的清单编制节点；

　　②因示范区相比大区总价小，时间紧、标准高、且标准化程度较低，因此示范区采购方式较为多变，主要有以下几种：

　　一般示范区的中标单位，目标是放在后面大区的，因此竞标心理还是存在的。如果是直接委托战采单位承接，单位往往要价会很高，后续合同价格确定过程中一般要经过多轮谈判，会耗费较多精力，花费较多的时间，可能还会迫于开发压力，使得建设方进行让步，不利于成本控制。

　　因此，有条件的情况下尽量选择招标，合同包干形式尽量签固定总价合同；其次选择单价包干、工程量暂定合同；不建议签订暂定价合同。

　　2.1.3组织措施

　　1）示范区的招标工作往往节点十分紧张，一般会极大压缩成本的作业时间，要提前排布好工作计划和作业人员，提前开展清单编制工作，尤其需关注与施工单位约定上报、核对时间，避免双方时间不交圈造成的节点滞后。

　　2）建立项目负责人责任制，明确参与人员的职能分工。成立示范区工作的专项咨询小组及确定各端口对接人，各项清单节点责任到人，以结果为导向，有序开展推进。

　　2.2事中监控和预警

　　1）定期反馈，进行工作日计划，周计划反馈，节点晾晒；

　　2）及时暴露预警风险，跟进催促图纸答疑回复时间、需要协调的需要及时跟领导汇报避免到最后才暴露问题。

　　2.3事后解决与总结

　　指当时间节点到来，项目进度没有按计划完成时，就需要采取第二步准备的解决方案和应对措施，去解决当前的问题了。当风险变成问题时，阶段延期的结果已经不可避免了，那么，我们就只能尽一切办法去解决这个问题，并进来降低问题带来的负面影响。在解决问题之后，需要对这个风险的预估和应对计划，应对措施进行总结，对问题进行分析检讨，吸取教训总结经验，作为这次项目的过程资产的一部分，为未来的项目提供参考和指导。

　　示范区的咨询工作进行中也不免会因为各种原因导致的节点延迟，这个时候首要做的是找出问题的所在，并协调一切资源去主动的补救，而不是坐以待毙或是互相推诿。

　　三、示范区造价咨询工作的质量管控

　　3.1工作前期准备

　　1）及时介入、在扩初图及设计阶段持续的跟设计进行技术沟通，对方案测算及招标阶段的各种图纸问题和方案及时反馈及优化意见；

　　2）进行施工图预算编制前，召开预算编制专题会，明确工程做法、编制范围。

　　3.2预算清单关注点

　　1）明确图纸版本、工程范围；

　　2）熟悉示范区的各项成本限额经验数据，以便快速判断（以下为经验数据仅供参考，具体项目需一事一议）；

　　*营销中心精装

　　硬装：2500~3500元/m2

　　软装：1500~2500元/m2

　　*样板房（展示样板）

　　硬装：2000~3000元/m2  

　　软装：1500~2500元/m2

　　*景观

　　红线内园林：700~1000元/m2

　　情景营造：35~45元/m2(情景营造内容包括：①定制花车、花箱②定制立体花艺、陶罐等③情境小品④软装配饰、布艺⑤小型雕塑⑥私家花园户外家具及配饰)；

　　3）在招标文件中提前约定工期赶工措施费及核算办法，避免后期因赶工费争议导致结算困难；

　　4）对于样板间装修要非常清晰地知道示范区同大区精装标准的界面区别及招标条件的异同；

　　5）所有材料设备的品牌型号及供货方式，甲供，甲分包，甲指乙供，都需要明明白白，如果有集采价、战协价，需要尽早锁定；

　　6）市场询价

　　①通常有三种网上询价、电话询价、市场咨询；

　　②询价要求

　　A.至少询3家以上的价格水平，达到合理最低市场价；

　　B.询价同时要求对同类产品性能参数进行了解，是否存在可替代性产品达到成本合理化选择。

　　7)询价分析

　　①对各家的询价情况与历史价格做简单的分析比较；

　　②如果价差过大，需询问是否因为各家理解偏差，比如损耗、运费；

　　③统一口径澄清后再确认报价。

　　8)注意事项

　　①询价渠道要贴近市场；

　　②询价要有数据留存：如传真、扫描件、邮件等；

　　③注意询价产品的价格组成，即运输费、税金以及产品需求量等细节对询价结果的影响。

　　3.3过程管控

　　1）加强图纸会审和合同交底。合同签订后现场咨询人员及时跟甲方项目工程师讲解合同经济条款及合约范围，让项目管理人员都有一个成本意识，杜绝不合理的签证变更发生，减少后期施工单位索赔；

　　2）重视隐蔽工程，做好定期巡场，过程记录。施工阶段，积极主动深入现场，及时了解现场施工情况，配合甲方管理好合约范围的实施。对未能按合约范围或降低合约范围施工标准的情况，及时跟成本沟通反馈并留底；

　　3）规范发电机台班使用、严控计日工及零星机械台班；

　　4）严控现场签证和设计变更；

　　5）避免项目迫于开发压力变更合同要求，如将甲指乙供材料改为乙供，应由总包施工的工程另行发包，导致成本增加；

　　6）进度款审核，特别关注非固定总价合同，及时转包干合同，确定造价，避免因合同超付情况发生；

　　7）施工阶段，现场咨询人员主动跟各供应商沟通，及时了解现场发生的签证变更情况，对于不合理签证变更做到事前预控。

　　3.4结算控制要点

　　1）制定合理的结算计划，结算计划及时反馈给公司，以便公司合理安排工程师，对结算中出现的问题项目负责人及时跟进解决，需组织甲方及施工方召开结算争议专题会议的及时组织相关部门开会，确保结算按照结算计划如期完成；

　　2）在办理结算过程中，如有较大争议需委托人协调解决的，需提前将争议问题反馈给委托人；

　　3）范围清晰，避免重复结算。示范区交叉作业较多，对结算资料应严格把关，若有多个施工单位交叉施工，需明确各施工单位的具体施工范围，避免重复支付、多付、超付的现象；

　　4）分清责任，落实应扣款项。工程应扣款项如甲供材料款、水电费、罚款、交叉扣款等应统筹管理，避免漏扣、少扣；

　　5）示范区物料的二次利用。建筑小品、园林灯具、苗木等可用于交付区园林景观工程，软装部分可用于实体样板间的装修布置，部分石材铺贴可进行保护性拆除用于交付区；

　　6）结算走场，示范区一般追求效果，到最终竣工交付的时候相比施工图往往会存在较大的变化，所以结算的时候一定要进行走场工作，结合现场仔细核对竣工图纸，避免出现“货不对版”的情况；

　　7）不得进入结算内容

　　①不符合规定及合同约定要求的设计、技术变更、经济备忘录及现场签证等工作内容；

　　②合同签订后发出的读图纪要、图纸会审、构造做法等未用有效变更形式体现的资料；

　　③未按照工程设计图纸、施工技术规范以及甲方批准的施工组织设计及施工方案要求施工的内容；

　　④超出设计图纸（含设计变更）范围和因施工单位原因造成返工的工程量；

　　⑤未使用甲、已双方共同认可材料进行施工的内容；

　　⑥非工程本身发生的费用。

　　3.5复核制度

　　对审核工作初稿的复核采取三级复核制度

　　1）一是减少或消除人为审计误差，以降低审计风险，提高审核质量；

　　2）复核的内容包括；所引用资料是否翔实可靠，是否客观、充分、合法；审核判断是否有理有据，审核结论是否正确。

　　四、总结

　　展示区时间紧、标准高且前期条件不够充分，往往需要项目管理者有较强的综合能力，我们要合理计划，充分沟通，合理利用资源，才能保证展示区工作的有序开展。

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