精益生产工作计划方案(优选12篇)

精益生产工作计划方案1

同志们：

公司今天在这里召开20_年精益管理工作会，目的是总结前一阶段的工作，重点是对房地产公司下一步贯彻落实大冶有色集团公司推进精益管理、实现管理提升的工作结合本单位实际情况进行安排部署，下面我讲三点意见和大家共勉：

２、推行精益化管理是房地产公司自身生产发展的实际需要，是提高企业“执行力”的需要，企业有好的生产经营硬件很重要，有好的经营战略企业和完善的管理制度也很重要，但好的1 硬件设施还是需要人来操作，好的经营战略企业和完善的管理制度的战略更需要人来落实，没有好的执行力，企业前景规划再美好，终归也是空中楼阁。何况现在我们面临的环境和形式都极为严峻。对于一个企业而言，没有执行力就没有竞争力。房地产公司管理中面临许多问题，有些问题还相当严重，诸如办事效率低、工作质量差；不遵守制度，不执行流程，不按标准做事；有责不负，相互推诿；有分工无合作，办事难、内部协调难；多一事不如少一事，该做的不做，该管的不管……诸如这些执行力低下的表现，是企业的最大内耗，不仅浪费大量人力、财力，还将错良失机，影响企业的生存和发展。这些问题将在我们今后持续进行的管理提升工作和治庸提劲工作中重点加以整改和解决。希望同志们成为整改先进典型，不要成为落后典型。

（二）要深刻学习领会精益思想，在工作中全面贯彻精益管理理念。

我们各级级管理人员特别是领导干部首先要深入学习精益思想，树立正确的思想认识。什么是精益管理理念？集团公司在多个场合多个层面都对精益管理理念进行过归纳和阐述。我认为简单来说就是就是实现处处有标准、人人严格按标准和程序做事，并且使这种严格按标准和程序做事理念成为每一个人的习惯。5S精益管理是工具、是方法，不是额外增加的工作任务。当然每个人的岗位不一样，理解可能也会不一样，但变人治为“法治”，按程序办事、同样的问题解决起来更规范和快捷的这个核心思想不会变。所以每名管理人员要经常思考这个问题。我们只有不断强化对精益管理理念的理解和认识，才能在我们的实际工作中更好地贯彻应用。

2 贯彻落实精益思想，就是要求我们高效率、高质量地做好每一项工作，不断改进影响效率和质量的各种因素；就是要求我们要对每一项工作进行细化分解，为每一项工作建立确保工作优质高效完成的标准与流程，每个人都能严格按照制度、标准、流程进行工作。就是要求管理重心下移，管理是为了支持和服务现场，管理的优劣都将在现场显现。我们防止出现决策和判断的失误。

贯彻落实精益思想，就是要求我们要管理下基层，发动全体员工广泛参与。精益管理不是哪个部门的事情，更不是哪个人的事情，而是我们大家共同的事情和每个人的事情；尤其是我们领导和部门负责人在处理问题时，不能当老爷，仅靠听汇报、看材料，必须亲临现场，察看现物，听取基层业务管理员工的建议和意见；更不能当传声筒，上传下达，简单照搬和模仿，形式主义，应付了事，形成上头热下头冷，一定要结合房地产自身的实际和特点，要追求实效。

（三）在精益化管理工作中必须遵循的两个原则： １、精益化管理的推进工作，领导必须带头垂范，做好表率和引导。管理可以分层次，但不能分内外，也就是说管理和要求不能只是对下级的，领导者可以置身于外。让员工遵守制度执行标准，自己却不按制度流程做事；让下属办事善始善终，自己办事却有头无尾；要求下属执行计划慎重、严密，自己处理事务却随随便便……这些领导行为统统会传导给我们的企业，我们的下属。所以，对于房地产公司出现的一些不好现象，我们领导层也要进行反思，不能一味指责下属员工，执行是从上至下贯穿而成的，上面有执行型的领导，下面才会有执行型的员工，执行力要从领导者做起，上面这样做，底下就会跟着

3 做。领导干部如果不身体力行、以身作则地做执行的表率，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往，这种作风就会变成企业破坏执行力的基因。好的执行力要求各级领导干部在管理过程中必须坚持以身作则。

２、必须建立好落实好有效的奖罚保障制度，才能确保精益化改善工作不断向前迈进。工作仅靠自觉性是不够的，还要有保障执行的激励约束机制，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。要强化约束，建立对执行情况的绩效考核机制，安排落实每一项工作，都要做到定人、定时、定要求、定责任，把具体的工作责任明确到具体的单位和个人，不让工作落空，并定期进行检查考核。要把执行力与责任挂起钩来，对落实不够、执行不力的，加大对责任人员的责任追究。要注重激励，对按时按质按量完成工作的及时给予肯定，对于责任意识强，执行有力的个人和组织要予以大力宣扬和表彰。会上已经拿出了相关奖罚方案，但还可以在今后的工作中进一步细化。

我相信，有集团公司的正确领导，有我们经营层的决心，有全体房地产全体员工的坚定信心，我们一定能运用好5S精益管理理念，不断创新工作方法，切实提升执行能力，为房地产的发展作出自己的贡献！

精益生产工作计划方案2

六月精益化管理总结

按照公司精益化管理要求，为了减少浪费，提高效率，增加效益，结合我单位实际，全面提升精益化管理水平，现就精益化管理工作总结如下：

一、开展岗位练兵活动

对我车间各岗位安全操作规程和危险源辨识进行抽考，以提高本岗位操作水平和辨识危险源的能力，增强员工安全意识，减少事故的发生。

二、制定“双增双节，降本增效”管控措施

为了节约成本，提高效益，制定了“双增双节，降本增效”管控措施，其中要求：加大修旧利废力度，节约用煤、用水、用电，尤其是检修时要节约材料，车间全体员工要严格按照措施执行，才能有效降低生产成本。

三、加大设备检修力度

利用夏季停炉期间检查我车间所有设备，发现问题及时处理，为冬季供暖做好准备。

四、进一步优化员工培训工作

为了使员工培训达到规范化，培训教师做好教案，并且辅助以课件教授。使培训更直观，更形象，一改以往枯燥单一的培训方式，更好地达到培训效果。

供热车间

20_年6月30日

精益生产工作计划方案3

5月30日，山西公司组织全省输电专家库专家,在总结20_年～20_年红旗工区创建的基础上，结合山西输电线路运维现状，以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化（红旗）输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作，确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案，规范管理模式和流程，建立统一实用的制度标准体系，推进新技术新设备应用，逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式；二是推进输电专业标准化建设，提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平；三是加强输电线路运维管理，全面开展状态巡视，季节性输电线路隐患排查，常态化治理；四是加强输电线路检修管理，强化设备分析评估，科学制定检修策略，积极开展线路专项治理工作；五是提升输电线路防外力破坏水平，将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理，关口前移，推行属地化管理模式，加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合年度重点工作计划，按照二十四节气工作法，突出季节性、时段性，分阶段推进输电专业精益化管理提升工作，同时加强对各单位工作开展情况的监督检查，确保工作取得实效。(王志利)

汇报会后，检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春（秋）检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路，实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后，检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定，认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出：一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%；二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新，将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统，为今后更好的管理输电奠定了基础；三是对于外破、山火、通道管理，大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队，共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力；四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训，为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是：组建带电作业班开展了多次带电作业工作，有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

精益生产工作计划方案4

【关键词】电机制造企业； 精益化； 推动式； 拉动式

一、现阶段国内电机制造型企业生产计划现状

二、拉动式生产计划

1.拉动式生产计划概念

所谓“拉动式生产”，主要就是指坚持以客户为中心，并根据实时市场需求以及客户订单来安排生产。拉动式生产方式在实际操作实施中，主要就是以市场需求来拉动企业生产，以后道工序来拉动前道工序的生产，该生产模式是现阶段国内相对比较先进的一种产品生产管理方式，同时也是当下国内众多传统制造加工企业实现转型发展的主要路径之一。拉动式生产计划体系所蕴含的核心管理理念就是一种精益化生产，精益化生产方式是相对于传统生产制造企业大批量生产方式管理模式而言的，而拉动式生产计划体系则是严格贯彻实施精益化生产理念的主要手段。

通过将拉动式生产方式应用到电机制造企业生产经营领域，可以促使着该企业最大化的实现并达到按期兑现既定市场目标，包括市场客户订单、产品均衡生产、企业运营成本控制等方面的市场目标。文章的最后找到并提出一种真正适合传统电机制造企业建立拉动式生产计划体系的新思路、新方法，即坚持在ERP环境下实施推行精益化生产模式。

2.传统推动式生产与现代拉动式生产对比

3.拉动式生产方式的生产控制特点

准时化生产。在“十二五”发展规划期间，我国市场经济正逐步进入到“新常态”阶段，各产业部门发展日趋合理，市场经济运行模式也愈发科学化。在制造工业产业发展领域，许多行业产业部门也开始走向了新型化转型发展的道路，从传统的粗放型向集约型、精益化生产模式去转变。主要运行机制就是拉动式生产方式的引入，其中准时化生产时整个拉动式生产计划体系下重要的一项生产控制机制。简单一点讲，就是将产品生产所需要的材料及相关零件，以最恰当的数量、时间送达到规定的工位，严格一点讲，就是最大限度的实现一切生产活动控制在最佳时间点内，包括制造、搬运、交货、供应等，这是一种比较纯粹化的用市场需求来触发的生产活动。

看板管理。如图2所示，在拉动式生产计划体系运营下，制造企业产品生产加工等各个环节，极大的改善了传统推动式生产计划体系中的一些弊端，尤其是在工作任务的排置上，最大限度的节省了人力物力，借助于信息化管理平台的搭建，做到办公信息自动化、生产进度监控化、指令传达时效化等。所谓“看板”管理，它实质上就是指专门用来实施拉动式生产的一种手段，所起到的主要功用就是监督和控制着生产现场信息的传递和物流的传送等部分环节。例如，电机物料的配送方式是根据前后工序之间按照看板来进行拉动式取料管理，换言之就是指前工序主动为后工序补充所必要的配件、零件，同时又可以实现组装工序物流配送中心根据市场客户实时需求信息来进行物料的配送工作。总体上来评价，可以将看板的作用归纳为六项，即传达取货送货指令、传递生产指令、防止过度生产和运送、指导产品制造相关作业事项、有效防止制造出不合格产品、较为准确的指出库存问题。

三、拉动式生产计划体系的构建

1.精益生产理念解读

（1）精益生产方式 -（Lean Production）主要就是指运用多种现代管理方法或手段，坚持以社会市场需求为依据，以人为中心，将企业内部各有效资源通过整合、配置使其效率实现最大化、最优化，从而最大限度地为企业谋求经济效益。精益生产方式是现阶段国内不少制造企业重点研究与运用的一种新型生产方式，它的最终目标就是不断的去追求“精益求精”，永无止境的追求探寻生产“零浪费”。本文所重点提到的拉动式生产计划，就是精益生产计划体系操作运营环境下的一种，它与企业产品生产全面质量管理控制、团队协调工作等经营管理手段共同构成了精益生产框架体系。

（2）通过精益生产方式与大批量生产方式特征对比分析，来重新认识拉动式生产计划体系的优势及特点。

2.传统电机制造企业拉动式生产方案设计――以T公司为例

该电机制造企业，近两年采用的仍旧是大批量生产理念下的推动式生产运营方式，以产品为中心来组织电机的生产制造活动，并以生产调度为中心来进一步加强内部生产控制。在具体操作实施上，就是由该公司内部生产管理部门来统计安排并制定相应的生产计划，之后传达任务指令，由企业内部其他各生产单位根据接收到的指令计划来执行任务。简单一点讲，就是企业生产电机所需要的各物料、资源，其中所涉及到的物流活动均是从仓库开始，并在各工序之间自由流动。其中的问题就出现在这里，经常会由于工序之间缺少必要的信息沟通，进而导致着生产部门各车间、各工序、各班组之间工作严重不协调、不统一，有的产品某环节生产过早、而有的则生产滞后，最终造成出现在制品大量积压或者短缺的现象。

T公司经过分析调查，慢慢意识到了企业生产管理不足之处，逐步启动并实施拉动式生产方案的制定策略。① 第一步，实施机构重组策略。T电机制造公司作为一个传统的制造企业，在ERP环境下逐步意识到企业生产经营管理模式的落后，以及其中存在的问题。因此，此次机构重组，重要放在电机产品制造生产管理方式的改造层面上来，即对生产组织机构进行重组。在策略分析上，主要是将原本按照功能来制定生产计划改为按照过程来划分，逐步将企业以往集中层次式（等级制度）管理模式转变成为现在的“扁平式”的生产管理方式。② 第二步，实施流程再造策略。正如图1和图2所示，在图“推动式生产计划体系”和图“拉动式生产计划体系”中能够看出，根据市场实际需求情况，并结合着企业自身发展状况来创立一个相对合理的、规范的、系统的电机设备生产流程，才能真正的寻求出更好保证生产和物流管理的产品生产流程。③ 第三步，准时化生产策略。准时化生产时拉动式生产方式的核心关键，T电机制造公司通过确定并建立准时化生产的管理方式，有效的将市场上客户的产品订单、以及企业采购、生产管理等各层面紧密的结合在一起，这就很好的实现并解决了企业以往所存在的一系列制造资源问题。

参考文献：

精益生产工作计划方案5

企业精益生产管理方法有哪些：

1、适度适当生产制造:即JIT生产制造

^v^在必须的那时候,按必须的量生产制造需要的商品^v^.针对公司而言,各种各样商品的生产量必需可以灵便地融入销售市场需求量的转变.不然得话,因为生产过剩会造成工作人员、机器设备、库存量花费等一连串的奢侈浪费.而防止这种奢侈浪费的方式,就是说执行适度适当生产制造,只在销售市场必须的那时候生产制造销售市场必须的商品.

2、延展性配备安全作业总数

在人力资本花费愈来愈高的今日,减少人力资本花费是控制成本的1个关键层面.超过这一目地的方式是^v^少人化^v^.说白了少人化,就是指依据总产量的变化,延展性地调整各生产流水线的安全作业总数,及其尽可能用偏少的人力资源进行较多的生产制造.这儿的关键所在可否将总产量降低了的生产流水线的安全作业工作人员数减出来.这?quot;少人化^v^技术性一反历年来的生产制造系统软件中的^v^定员制^v^,是这种全新升级人员配备方式.

3、质量承诺

历年来觉得,品质与成本费中间是这种负相关关联,既要保证质量,就得花人力资源、人力物力来多方面确保.但在JIT精益生产方式中,根据将质量控制围绕于每个工艺流程当中来建立保证质量与控制成本的完整性,具体做法自动化技术.

这儿所说的自动化技术就是指融进生产制造机构中的那样二种体制:

弟一,使机器设备或生产流水线可以自动识别欠佳商品,如果出现异常或欠佳商品能够全自动终止机器设备运作的体制.因此在机器设备上开发设计、装上各种各样全自动终止设备和生产加工情况检验设备;

第二,生产制造一线的机器设备实际操作职工发觉商品或机器设备的难题时,应由自主终止生产制造的管理模式.借助那样的体制,欠佳商品一出现立刻就会被发觉,避免了欠佳的反复出现或积累出现,进而防止了从而将会导致的很多奢侈浪费.并且,因为如果产生出现异常,生产流水线或机器设备就马上终止运作.很容易寻找产生出现异常的缘故,进而可以有目的性地采取有效,避免相近异常现象的再产生,避免相近欠佳商品的再造成.

(一)将精益思想深埋于企业文化中,进行全员教育。企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用,因此要想推行精益生产,必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想,只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。

(二)生产系统重组。生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合,形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组,形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组,以加强专业化管理水平,为生产保驾护航。

(三)建立工序服从生产秩序。生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证,必须建立起产品服从市场,生产服从销售,辅助服从主体,供应服从生产,上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务,每一道工序都要为下道工序创造良好条件,不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。

(四)运用看板管理。运用看板管理,从而实现在制库存品的零库存,降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感,适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统,使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。

(五)全面质量管理。通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品,有权按照规定进行处理,查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时,在生产线上安装各种加工状态检测装置,使生产线能够自动检测不良产品,一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施,杜绝不合格产品发生。总之,精益生产的推行是一个过程,要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型,就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力,大大提高竞争力。

(六)加强库存管理,实现“零”库存。当然,在企业的生产中,由于诸因素的影响,要真正实现零库存是很难的。但是,我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产,即要在需要的时候才生产;二是适合生产,即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前,仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好,导致车间工序半成品以及产成品积压严重,企业资金成本增加,造成了资金的浪费。更有甚者,由于产品不适销,积压长时间后不得不作废品处理,给企业造成了更大的经济损失。

(七)建立并实施相关的激励约束机制。要确保精益生产得到长期有效的推行,实行激励与约束的机制是很必要的,也是十分重要的。首先,要明确企业各层级人员的责任,同时,要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色,消除浪费方面成效显著,为企业创出巨大效益的有功之臣,要给予表彰与重奖。相反,对于经常“大手大脚”,无视企业浪费的人,要给予批评、警告、处分,同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念,把消除浪费作为自己义不容辞的责任,自觉地投入到精益生产的潮流当中,为企业增创效益做出贡献。

精益生产工作计划方案6

从现阶段看，我国电力企业福利管理还存在些许不足之处，值得引起我们的重视和研究，一些主要的不足具体表现如下。1.福利形式单一现阶段，我国很多电力企业给员工发放的福利主要以金钱和物品为主，表现得较为物质化。而在经济迅猛发展的今天，更多的人更在乎精神上的满足。但电力企业并没有注意到这一点，使得电力企业的福利计划中福利的表现形式过于单一。2.部门不能较好地协调好福利的相关工作很多电力企业福利的实施部门与人力资源部门不能很好地进行工作上的交流，甚至出现了福利的实施部门脱离人力资源独立完成福利相关工作的现象，这常常导致福利的实施方式粗犷，不能达到精益化的程度。3.对福利计划的监管力度不够电力企业对福利计划的监管力度不够是当今电力企业存在的一个突出问题，常常导致福利计划的实施进度缓慢且力度不够，在发放年终奖等跨越时间长度较大的奖金时，常常出现发放时间和方式不规范的现象。

二、电力企业福利管理精益提升的意义

电力企业福利管理精益提升在当今的时代背景中，既有利于弥补电力企业福利管理中存在的不足之处，又是顺应时展潮流的重要表现，具体表现如下。1.有利于弥补福利管理中存在的不足。电力企业福利实施管理精益提升有利于企业福利计划的推行，丰富福利的形式、协调各部门的福利工作以及对福利计划实施强力的监管，让福利计划真正地在企业内部起到应有的作用，肯定员工的工作，增加员工对企业的认同感和工作积极性，从而促使电力企业经济效益的提高，最终促进电力企业的长远发展。2.是顺应时展潮流的表现。当今，福利俨然成为了很多企业吸引人才的噱头，也成为企业形象的标签之一，越来越多的企业加大对福利重视程度，不断完善福利管理体制，提升鼓励管理精益。日常生活中，我们也常常可以看到公司职员在讨论各自公司或各自岗位的不同福利。可见，福利的地位越来越高，普及率越来越大，电力企业福利管理精益提升无疑是顺应时展潮流的表现，是电力企业紧跟时展步伐的必经之路。

三、促进电力企业福利管理精益提升的具体对策

促进电力企业福利管理精益提升要求我们必须采取有效的对策，具体如下。1.建立专门的福利领导小组。促进电力企业福利管理的精益提升要求电力企业建立专门的福利领导小组，全权负责企业的福利工作，根据员工的工作特点和绩效，可对员工的福利费用进行编制，同时负责福利的发放和善后，并对每个部门和每个员工的福利进行记录。同时，还需要及时处理福利计划开展过程中出现的问题，如员工对自己的福利上的疑问或福利发放时间的统一等。2.完善福利计划的监管体制。监管对福利计划的开展不言而喻，为了促进电力企业福利实施管理精益提升，电力企业必须完善福利计划的监管体制，要求企专业领导小组在发放福利时将发放的时间、对象、福利组成以及福利来源进行系统的记录，在申报福利时要出示相关的证明，以保障福利的透明度。防止图谋不轨的人利用企业的福利政策进行贪污，损害企业和员工的权益。3.完善对人力资源部门的管理。人力资源部门与福利管理精益提升有极大的联系，因此，我们必须完善对人力资源部门的管理，建立合适的福利管理系统，让员工的相关信息以及福利得以进行统一的记录，为福利计划提供良好的参考。同时，为了加大企业对人力资源部门的管理力度，电力企业可以定期检查人力资源管理系统记录的数据，防止个别人有意或无意出差错的现象出现。4.完善福利考核体制。电力企业要积极完善福利考核体制，从多个角度开展福利考核工作，可以将相关部门的福利系统的管理工作纳入到绩效考核中来，将福利计划的完成进度与最终的绩效评估联系起来，福利计划工作开展得好的部门，可在绩效上适当加分，否则，则应有所扣减。通过对福利考核体制的完善以及开展，真正将福利计划贯彻落实到电力企业的日常工作中，提高员工的工作热情以及电力企业福利管理的精益提升。5.重视员工的意见。要想让福利计划真正地对员工起到激励作用，电力企业必须学会倾听员工的意见，了解员工的需求。否则，就会出现企业为员工发放了福利，却没有起到理想的效果；或者是员工不了解自己的福利组成，对比同事觉得自己应获得更多的福利，但是却不知道向谁诉说，长期沉默，终有一刻爆发，可能会导致员工离职的现象，这是电力企业不愿意看到的。所以，电力企业必须重视员工的建议，让员工有提建议的渠道。比如，企业可以建立意见箱，让员工以不记名的方式为企业的福利计划提出自己的建议和意见，帮助企业更好地了解员工，完善福利体制。

四、结语

总之，电力企业福利计划是企业发展不可缺少的重要环节，对提高员工的工作积极性和企业的综合实力有着不可忽略的重要作用，是顺应时展潮流的正确产物。我们必须重视福利计划工作的开展，重视福利计划管理精益的提升，不断完善企业的福利体制，学会聆听员工的意见，让福利计划项目真正造福于电力企业，帮助企业走上平稳发展的道路。

参考文献：

[1]程敏.企业福利管理存在的问题及其规范策略[J].企业改革与管理,20_(12):46-47.

[2]潘璇,孙莉芬,朝发树,程军明.基于刚性化框架下企业福利计划实施价值分析及应用[J].劳动保障世界,20_(6):18-20.

[3]李德军.某国有企业福利计划及项目实施管理精益提升[J].中小企业管理与科技(下旬刊),20_(10):4-5.

精益生产工作计划方案7

【关键词】 精益造船 计划管理体系 应用

1 精益造船及其模式概述

近年来，随着社会经济的迅速发展，企业的管理模式也在发生着巨大的变化，精益化管理模式已经受到了广大企业的关注。所谓精益管理，就是要求在企业相关工作人员运用“精益思维”开展企业的各项活动。而“精益思维”就是指企业要力争做到以最少的资源投入，获得更高的经营效益，从而满足客户的不同需求，为其提供新的产品和服务。这对于减少企业时间成本、提高资源的利用率具有十分重要的意义。

作为一种劳动、资源、技术密集型产业，造船业近十年内的迅猛发展，也带动了上下游其他行业的强劲发展，吸纳了各个层次的人员就业。但笔者发现当前我国的造船业与其他造船强国相比还有一定的差距。当然，大部分的造船企业也都采取了积极的改进措施，“精益造船”模式开始得以应用。所谓精益造船，就是企业工作人员通过不断改进造船技术，减少造船材料的浪费，同时进一步提高船舶质量，保证企业的经济效益。

精益造船模式的形成，其根本目的就是为了消除造船过程中的各种无效的时间和降低人力资源的消耗来减少资源的浪费，进一步提高劳动效率和资源利用率。而从另一方面来说，精益造船模式可以提前有效的发现和整合壳舾涂一体生产进程中存在的问题，尽最大可能缩短造船的周期，减少造船过程中成本的投入，提高造船的效益。当然，精益管理模式不仅仅可以用在造船过程中，还可以被广泛应用与造船厂管理工作的方方面面，包括其市场开发、经营生产、品质保证、设备维护和安全管理等。

2 精益造船计划管理体系的应用

计划管理体系是每个企业正常运行的核心要素之一。造船企业必须采取各种积极的措施发挥精益造船计划管理体系在企业发展运行中的积极作用。

做好精益造船计划管理体系在实际中应用的计划工作

要想充分发挥精益造船对企业发展的积极作用，企业工作人员必须做好规划工作，包括其生产准备、物资配套、分段制作，坞内搭载、码头舾装等各个环节。首先，在生产开始之前，需要做好日程计划，制定好所要造船的可行建造方案，。并提交审核检验，只有合理的方案才能投入生产过程，因此计划编排中要特别注意配套物资到货时间、船机电各专业相互干涉的生产环节等等。其次，还要对企业的年度生产负荷进行准确把握。另外，还要做好月度生产计划等，保证船舶建造的顺利进行。

保证精益造船计划管理体系的正常运行

在制定具体的生产发展计划以后，就必须严格执行。首先，工作人员必须严格要求自己，完成自己每天的造成计划，而后朝着年度目标前进。在这个过程中，相关管理人员必须进行严格地把关，防止不规范行为的出现。其次，为了保证生产节奏的顺利推进，工作人员要对生产准备情况进行全面的检查，一旦发现问题，必须及时予以整改。在一些特殊气候环境下，工作人员必须做好防范措施。另外，在执行生产计划的过程中，难免会出现一些突况，例如设备故障，极端天气影响，安全及伤病事故等。这就要求及早对突况进行深入分析，尽快找出对应的解决方案，在必要时可以调整本单位的后续计划。

加强对精益造船计划管理体系应用的监管

为了保证企业的正常生产，造船企业必须对精益造船计划管理体系应用和企业的生产过程进行实时监控，实时掌握生产进度信息，同时将企业的实际运营绩效与计划绩效进行对比，以便了解计划的实施及完成情况。在这个过程中，工作人员要找出本单位上一阶段未完成的大项目及对后续计划有严重影响的项目等，然后列入下一阶段的首要任务。从另一方面来说，相关人员也要对自己的精益造船计划管理体系的完成情况进行考核，建立完善的考核管理体系。建立适度的惩奖制度以提高积极性。

强化精益造船计划管理体系的技术支撑

一方面，造船企业必须优化自己的业务流程。首先，相关工作人员必须对企业运营过程中出现的问题进行分析，并作出总结，并把它贯穿到后面的管理工作中，避免此类情况的重复发生。其次，相关工作人员要进一步细化生产周期，进一步降低单位的生产成本。从另一方面来说，造船企业在精益造船计划管理体系的应用过程中必须提高企业的信息化管理水平。精益造船计划管理体系的应用与生产绩效的数据库信息是分不开的，通过计算机系统，可以快捷、直接、准确地获取管理指标计划的完成程度。同时，这也可以为下一步的计划指标提供强有力的数据支持。另外，在精益管理的过程中，造船企业要从工时方面来对计划负荷平衡进行计算。这就要求企业管理人员注重积累日常的公司数据，进一步准确优化工作包以及操作人员的工时等。这对于提高企业的运转效率具有十分重要的意义。

3 结语

精益造船计划管理体系的应用，可以进一步提高造船企业的经济效益、减少资源的浪费以及降低对环境的污染程度，充分发挥企业人力资源的优势，有利于企业的未来发展、转型与升级。当今时代是一个充满竞争的时代，任何企业要想在竞争中“逆流而上、把握先机”，都必须创新自己的企业管理模式，找到更好的发展方式。精益造船计划管理体系的应用，有利于我国的造船企业在新一轮的产业转移中保持平稳的、良好的发展状态，也将促进和推动我国在不久的将来加入造船强国之列。

参考文献：

[1]马晓平，姚飚，王婷婷.基于精益造船的推拉结合式计划体系研究[J].《20_中国造船工程学会造船工艺学术委员会造船企业精益生产学术研讨会论集》，20_.

精益生产工作计划方案8

【关键词】数控铣加工 实训 精益化管理

【中图分类号】G【文献标识码】A

随着职业教育的发展，“校企合作”成了高等职业教育改革的中心，高职院校将企业技术改造的成果、工厂的管理经验与教学相结合，共同开发精品课程、实训教材等，将企业文化融入人才培养体系中。

近几年来，柳州职业技术学院不断创新探索校企合作模式，先后推出“植入工作站”“厂中校”“校中厂”“托管企业生产线”等不同的校企合作形式，取得了令人瞩目的成效。精益管理是现代企业所推崇的一种管理模式，为实现将现代先进企业的管理与建设模式引入学校，与广西柳工路创制造科技有限公司达成了合作建设先进制造模拟工厂的共识，20_年签署实训教学长期合作协议。该项目是双方在各自领域的优势上，用企业的做法、学校的语言，将企业的知识经验对接学校的专业课程，以便真正实现学校实训完全贴近工厂的真实环境，使学生的职业素养从单一的学校训练转变为学校、个人、企业三方面共同协作的综合训练，解决了学生职业素质训练的难题。通过这一项目的合作，将学校实训教学与工厂的工程技术、生产实践相融合，创新和发展了校企合作的实训教学模式，实现了校企合作的良性发展。

一、生产性实训及精益化管理的内涵

（一）生产性实训

校内生产性实训是高职院校充分利用自身的优势，独自或与政府、行业及企业联合，在校内建设具有生产功能的实训基地，通过生产产品、研发技术、服务社会等生产性过程，实现经济效益，并在生产过程中培养学生的实践技能，提高学生的综合职业能力的一种实践性教学模式。

这种全新的人才培养模式有以下特点：院校进行教学管理，通过企业进行生产组织，教学与生产交替实施，训练、生产一体化；教学的内容和企业生产任务密切联系，具有任务明确性、训练全面性、内容生产性、产品应用性的实践特点；在真实的生产环境、企业文化和职业体验条件下，按真实的生产要求生产真实的产品。

按这种教学环境对学生进行实训有很多优点，如有助于提升学生素养，体现以学生为本的育人理念，提高学生的职业技能和综合职业素质。为高职院校的全面、协调、可持续发展注入动力。对高职院校实训场地等基础设施的务实利用，可以降低设备的投入成本，提高办学的方向性、目的性和实效性，解决制约人才培养质量的实训条件问题。

（二）精益化管理

精益化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。

精益化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精益化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：精益化的操作，精益化的控制，精益化的核算，精益化的分析，精益化的规划。

二、数控铣加工生产性实训的精益化管理

作为与广西柳工路创制造科技有限公司的实训教学合作项目的一部分，我校数控铣加工的生产性实训精益化管理也逐步得到落实。在推行精益化管理过程中坚持以人为本的管理思想，把学生当做员工，倡导“管理从我做起，从小事做起，日事要日清，成绩考核定”的工作作风，用理念引导学生，用制度约束学生，用考核激励学生，用文化教育学生。以下是具体做法。

（一）提倡全员参与

召开“精益化管理”动员大会，要求全体教师、系部领导全员参与，在路创公司工程人员的指导下，学习精益化管理相关课程，然后结合数控铣实训教学的特点，参照柳工精益化管理的内容，制定了数控铣实训车间的管理制度、学生上岗操作规程、教学内容等。经过全体讨论，定初稿，出书面文件。

车间规划布置完成后，设备安置到位。全体教师亲自对设备进行彻底的维护保养。开学后以全新的车间面貌进行全新的数控铣实训课程教学。

（二）制定完善的规章制度

为了使每个岗位在管理上、考核上更加细化、量化，能够规范学生行为，增强学生、教师工作的责任心，结合教学实际，制定了完善的岗位安全生产责任制及精益化考核细则，编制了设备日常点检作业标准指导书、标准化操作单、清洁作业标准指导书等。

（三）规范教学流程

精益化的操作要求规范化，所以制定了当班教师和学生的“每日教学流程”（图1），规定了教师教学、学生学习的相关步骤及内容。

、 例如教师完成交接班后，在“计划”阶段安排生产任务，下发“教学任务单”给学生。教学任务单由《学习任务单》《任务记录单》《质量检验记录表》三个文件组成，《学习任务单》用于教学任务的介绍；《任务记录单》用于记录学生学习操作过程中的相关信息；《质量检验记录表》用于记录学生加工产品的过程质量信息。学生明确生产任务后，教师要对学生进行相应的工艺、编程等方面的指导。

对学生而言，每班的工作模式基本一致，以利于培养学生的规范操作。例如，在“班前点检”阶段需对设备进行日常点检，学生根据《设备点检标准》的要求逐项完成点检工作。点检完成后，填写设备点检记录表。学生在进行“加工”操作之前需仔细阅读标准化操作单，掌握每个步骤的操作方法和注意事项，确保操作准确无误。在完成生产操作之后，需对工位进行5S清洁，其中设备的清洁参照《设备清洁标准》的要求进行。完成工位的5S清洁后，学生需按照《5S检查表》对清洁结果进行检查，并记录检查结果。完成产品检验后，需记录检验结果在《质量终检表》上，并将出现频率最高的三项质量问题填写在《质量问题清单》上，以便持续改善。

通过规范教学流程，教学工作就有了标准参照物，这样不仅增强了教学透明度，使教学工作有章可循。同时教学流程的标准化大大提升了教学效率。

（四）记录表单把关

在日清控制上，突出管理，严在考核，每天由班长或值日班委进行出勤考核、纪律考核、工作完成情况考核、训练考核等，把当天考核内容填入相应记录表单并签字。

记录是考核工作的依据，没有记录或记录不清，容易造成考核脱节。因此在记录上采取交接班记录、设备日常保养点检记录、工位5S点检记录、数铣车间5S点检记录、质量检验记录、检修记录等，每天实训生产的工作流程有多项记录，做到了精益化考核的量化、细化，实现了精益化管理。

（五）科学划分车间区域

为了更好地推行精益化管理，把车间重新划分区域，分为教学培训区、操作区、质量确认站、拆刀换刀台、存储区等。参照柳工企业车间布置，在安全通道、机床操作区域等画上醒目的标志线。每个区域都有相应的精益要素及相关训练内容。

（六）车间引入物料定置管理

物料定置管理是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，向空间要效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，向时间要效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化。

车间现场用颜色和区域定置线将各类物资进行定置管理，大型硬件使用黄色定置线定置一圈，桌椅等用黄色定置线定置四个角，在使用过程中需避免超出定置线，以保持现场的整洁。

工位的物品定置根据物品的外形来设计，检具、刀具和物料的区域布置符合人因学原理，在使用过程中，需根据物品外形对应放置在规定的位置。车间物料按照种类放置在货架的规定位置，并做好物料标示卡。

实行定置管理的优点包括：因为上课的班级和学生很多，对车间物品管理带来很大的压力，实行定置管理后，有助于车间物品的规范管理，提高教学效率。实行定置管理，能使学生减少物品找寻时间，提升学校效率；能让学生养成规范管理物品的习惯，以满足未来工作的需求。实行定置管理使车间变的井井有条，对维护车间环境，提升车间整体管理水平有重要意义。

（七）突出质量意识

质量是产品的生命，质量管理是生产管理中最重要的要素之一，因此职业教育必须加强对质量管理的培训，以满足企业的需求。在教学中，在工位操作时要求学生进行自检和互检，而对于产品终检环节，为了更好地符合实训车间的现状，并尽可能多地让学生了解质量知识，建立了质量确认站。

质量确认站是在标准检验流程中，对产品质量进行确认和管理的工作站点。质量确认站的功能除“不传递缺陷”外，还需把质量信息反馈到制造工位，遏制“缺陷”的再次发生。

在车间里单独划分区域作为质量确认站，质量确认站文件目视墙包含产品工艺图纸、量具操作SOS、产品质量标准、5S定置图、检具清单和点检记录表、检验记录表、质量问题清单和5S点检表这8类文件。

通过质量确认站，让学生了解学习质量相关知识，满足其未来工作的需求，满足企业对人才的需求。

（八）车间5S管理

车间5S管理是在生产现场对人员、机器材料方法等要素进行有效管理的方法，主要是使用设备清洁标准作业指导书来对设备的5S进行维护、使用5S定置图来对工位的5S进行维护、使用5S点检表对车间的5S进行维护等。

例如，每班下课前都需将本教学班组的车间进行一次5S活动。每个工位的清洁工具是做好标记的，领用时需一一对应。车间保持地面干净、无灰尘杂物等。

在实训车间推行用5S定置图、5S点检表来开展5S工作，具有很多好处，如5S定置图可以告诉老师和学生物品的摆放要求及维护标准，使其能够根据这些定置图标准来保持工位的整洁和美观。5S点检表能够让学生和老师保持对车间5S的定期检查，并要求他们随时保持车间的清洁和整齐，进而营造一个良好的教学环境。

（九）车间分层审计

为确保管理制定的落实，可采用分层审计的办法，这是一种由组织中各级人员按照预先计划的频次定期参与评审并回顾整改为基础的标准化的评审过程，用以确保过程受控并加强精益制造理念。

实训车间审计人员分为三层，每层人员职位及审计频次如表1。各层级审计人员按预定的审计频率通过相应的审计方法进行分层审计。将分层审计表放置在车间现场的目视管理看板上，通过目视分层审计结果，管理者可以明确了解到目前车间的管理现状，对于现场或者教学管理执行不到位的参与人员，也可起到一个明确的警示作用。

通过分层审计，确保单项实训改善，针对项目制定的各项制度得到严格遵守和执行，保证教学、生产的稳定，提高施教水平和学生综合能力，并通过各层管理人员及师生的互动和监督，使学校各级管理人员都参与和支持实训改革项目的各项工作。

三、精益化管理的成效

通过精益化管理，使车间管理由粗犷型管理向精益化管理转变，取得了非常显著的效果，激励了学生学习技术，提高了学生的整体素质，促进了实训教学各项工作的持续、稳定、健康发展。

利用精益化的实训平台和合理的教学课程设计，通过对学生进行包括数铣加工操作、NC程序应用、标准工位管理等内容的系统教学指导，培养学生具备熟练的数铣加工操作技能，了解并认知先进的标准工位管理方法，提高了学生的整体素质，促进了高技能复合型人才的培养。

通过对精益化的实训平台的持续改进和创新、教学流程标准化设计以及课程的创新和标准化应用，提升了数铣加工实训师资队伍能力。

数铣加工生产性实训环境、硬件条件得到了很大改善，车间面貌可谓焕然一新。

创新和发展了校企合作的实训教学模式，起到了职业教育的示范作用。数控铣加工生产性实训的精益化管理模式得到了社会的认可，在广西柳工路创制造科技有限公司的支持与帮助下，20_年广西全区职业院校“实训基地精益化、信息化建设与教学模式创新”研讨会在我院顺利举行。

四、反思与建议

在精益化推进过程中，精益化管理得到不断完善和改进。但也有做得不到位的，现就从制定到推行中的一些不足提出一些建议。

（一）学生参与程度的不足

精益化管理制度的制定过程最好是全员参与，但由于各种原因没有学生参与进去。学生是生产性实训的生产者，作为主要参与者，学生对精益化管理的认知度、执行的难点所在等问题，在精益化管理制度的讨论制定过程中不能体现，这会影响精益化管理推行的效果。建议学生代表参与进来，共同讨论制定，共同推进精益化管理。

（二）精益化管理的规划和教学计划没有协调好

例如刚和广西柳工路创制造科技有限公司签署实训教学长期合作协议，就要在很短的时间内推行精益化管理，由于时间的关系，必须进行设备彻底清洁，包括机床内部、面板、电器箱等部位。由于教学计划没安排好，所以没学生参与，只有教职工和广西柳工路创制造科技有限公司的工程人员参与。建议精益化管理的推行也要有规划，以便教学计划能及时跟上。

（三）观念的转变仍需加强

在精益化管理推行半年来，有些教师和学生的观念没完全转变，或者说是习惯没有完全改变到符合精益化管理的要求。例如现在精益化管理要求必须填写“工位5S点检表”，而以前学生实训的各工种工位5S清洁后都没有填表这种制度，导致有些学生总是漏做这一项工作。建议精益化管理推行从新生入学以后的各种实训开始，避免学生养成与精益化管理不符合的习惯。

（四）相关硬件尚满足不了需求

由于学校很多制度和实际的生产工厂不一样，比如设备、工量具等的购买制度就不太合理，由于涉及政府招标采购的漫长过程，精益化管理推行半年来，各工位的工量具、用具还没有全部到位，比如虎钳扳手、千分尺等，这些硬件条件跟不上会影响精益化管理的推行。建议采用租借、挪用等各种灵活的方法来保证硬件，满足精益化管理的需求。

经过半年的实践，通过精益生产的导入来改善教学流程、改善教学现场环境、提升教学效率、提升教学管理水平，打造了一个前景很好的职业教育模式。通过将精益思想导入到教学现场以及教学内容里，不仅能让学生学习到专业知识，也让学生可以学习了解现代企业管理方面的各种精益知识，提升学生的综合素质，进而可提高用人单位对学生的认可度。

下一步，首先要对精益化管理中存在的问题进行完善整改，摸索问题与困难的解决途径，力求使精益化更进一步。其次，按照精益化管理工作的要求，继续推行精益化管理，不断深化、拓展、外延精益化管理成果。

【参考文献】

[1]申屠江平.高职院校建设校内生产性实训基地的思考[J].职教论坛，20_（9）

[2]周扬程，蒙 圻.建设校内生产性实训基地探讨[J].现代企业教育，20_（6）

[3]童卫军.校内生产性实训基地建设与运行模式的研究[J].中国大学教学，20_（8）

精益生产工作计划方案9

案例分析：如何缩短交货期#

科特尔法则

影响生产周期的7大因素

压缩生产周期的制胜法宝

单元生产模式的精髓

屋台式单元生产

逐兔式单元生产

分割式单元生产

三种单元生产方式优缺点比较

单元生产线的三种运转状态

单元生产线设计流程

P/Q分析

产品族分析

产品分族矩阵的使用方法

装配图表

装配图表的制作步骤

作业要素顺序表

作业要素顺序图

产能负荷分析

生产节拍设定方法

老化工艺的标准WIP

装配型单元生产线编程

装配型单元生产线人员分配

装配型单元生产线作业方式

精益生产工作计划方案10

精益管理年度工作计划

【篇1：20_年精益化管理工作计划】

20_年总装部精益化管理工作计划

为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合总装部具体现状，制定20_年总装部精益化管理工作计划。

第一章 精益组织与流程

第一节 精益组织

为加强总装部精益化推进工作，总装部拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。

（1）总装部精益化管理小组构成组长：生产室主任

副组长：各现场分部部长

组员：生产室员工

（2）总装部精益化管理小组职责

组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节 精益流程

依据管理流程，总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

总装部计划完成以下精益流程设计与优化：

（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的kpi 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章 精益生产

建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节 精益生产计划内容

根据总装部自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：

（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管

理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；

（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节 精益生产拟达到目标

通过实施精益生产拟达到以下目标：

（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章 现场5s

轻卡是一个年轻的企业，总装部是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5s 是提升现场管理水平的有效良方。

第一节 现场5s改善计划

根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5s工作：

（1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《总装部 5s 推行指导手册》，进行员工 5s 知识普及；（4）全总装部范围内推行目视

化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5s 组织体系及检查考评制度，保证 5s 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立总装部改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节 现场5s改善拟达到目标

总装部通过实施现场5s改善，拟达到以下目标：

（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5s 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5s 意识、5s 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章 tpm

tpm（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5s后，进一步实施tpm八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节 tpm拟实施内容

（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；

（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；

（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节 tpm拟实施步骤 tpm七个步骤设定如下：（1）初期清扫

初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。

（2）发生源、困难部位对策

为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。

（3）编写清扫、加油基准

根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。

（4）综合检查

为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的【篇2：20_年精益化管理提升的工作计划】

20_年总装部精益化管理提升工作计划

为继续深入推进精益化管理工作，现于《20_年总装部精益化管理工作计划》基础上，结合总装部精益化推进工作完成情况，制定20_年总装部精益化管理提升工作计划。

第一章 承接20_年精益化管理工作

继续按照《20_年总装部精益化管理工作计划》的精益化管理内容和规定履行，不断深入总装部在精益组织与流程、精益生产、现场5s、tpm四方面的落实与推进工作。

第二章 ie工业工程改善

对部门内部工作方法、作业流程和作业时间进行科学分析和测定，据此制定出科学合理的作业标准和时间定额，使各项作业标准化，不断提高劳动生产率和经济效益。

对总装部各车间线上工人作业时间进行测定，制定标准作业时间。分析工人作业时间和作业强度，制定总装各车间线上工人作业标准书。

第三章 人员培训

第一节 员工思想教育培训

总装内部将精益化管理宣贯工作坚决执行，落实贯彻到每个员工的日常工作中，总装管理层深刻领悟精益化管理的重要性，并指导员工日常工作行为，员工要树立提高效率、减少浪费、增加效益的思想意识。

（1）班前会3分钟精益化管理理念宣讲，每隔一天宣讲一次，由总装部精益化管理小组执行。

（2）两日一题学习，每月精益化管理相关资料学习次数不低于7次。检查中学习次数不够的对精益化负责人罚款100元。

（3）各班组班后会学习精益化管理理念，每月每班至少开展两次，并做好学习记录。

第二节 员工技能提高培训

合理利用班组活动和停线时间，对员工进行标准化作业流程培训，促进员工综合技能的提升，减少生产过程中突发故障的处理时间。

第三节 员工标准化作业流程培训

针对不同岗位，学习不同岗位的岗位设置目的、岗位职责、工作权限、工作内容、工作程序等。通过标准化作业的培训，提高员工岗位工作效率。安全合理的操作及使用设备，是降低故障率的重要方法，各科室编制标准作业流程，让岗位工能够熟练掌握并指导实践操作。

第四节 员工安全意识培训

总装部安全员针对员工文化程度不同，通过现场演习、观看事故案例和不安全行为动漫等形式开展针对性培训。

第四章 科技创新

为提高员工科技创新潜能，提高效率，减少浪费，增加效益，总装部拟于20_年实施科技创新项目。

具体实施项目包括以下几项：

（1）建立健全总装部科技创新管理制度，使员工在创新过程中，既能提高自身素质，又能解决问题，还能得到一定的激励。

（2）发动总装内部所有人员进行科技管理创新，利用所有员工的聪 明智慧，结合现场操作流程，优化作业，为小改小革提供新的思路。

（3）对能提高生产效率的改革进行奖励，让所有员工都能看到实际收入，激发员工创新的积极性。

第五章 计划时间安排

第一阶段：20_年1-2月，总结提高、持续推行阶段

总装部精益化管理小组对20_年检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段计划。

第二阶段：20_年3月-4月，实施准备阶段（1）依据精益化管理提升工作计划对各现场分部进行专项培训；

（2）总装部各现场分部制定精益化管理提升分计划，对各现场分部的工业工程、人员培训、科技创新等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。

第三阶段：20_年5月-10月，实施阶段

各现场分部依据制定的精益化管理提升分计划，逐步实施，总装部精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理提升计划的执行进度情况。

第四阶段：20_年11-12月，检查评估阶段

总装部精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推进成果进行检查评估。

第五阶段：20_年1月起，总结提高、持续推行阶段

总装部精益化管理小组对20_年检查评估结果进行总结，并作出下一阶段的工作部署。

第六章 管控措施

各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定 每阶段工作计划；同时在每月25日前向总装部精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。

总装部精益化管理小组将分阶段对各现场分部的开展情况进行检查。各现场分部要定期对开展的活动进行检查总结，及时了解情况，发现问题，有针对性地加以整改，确保精益化管理有效实施。

总装部

二零一三年十二月三十日

【篇3：年度精益管理重点工作计划】

关于印发《四川华庆机械有限责任公司 20_年精益管理工作要点》的通知

各单位：

20_年，是集团公司实现“211战略”第一步目标的决胜之年，是公司确定的“管理提升年”。为认真贯彻落实集团公司20_年工作会议精神和精益管理视频会议精神，全面、深入地推进公司精益管理工作，不断夯实公司基础管理，提升管理水平，实现“两个确保”，根据集团公司20_年精益管理工作要求，结合公司实际，特制订《四川华庆机械有限责任公司20_年精益管理工作要点》，并印发给你们，请认真贯彻执行，促进公司圆满完成全年生产经营目标任务。

特此通知。附件：《四川华庆机械有限责任公司20_年精益管理工作要点》。

二○一二年二月二十五日 20_年精益管理工作要点

20_年，是实现“xx战略”第一步目标的决胜之年，是公司确定的“管理提升年”，为认真贯彻落实集团公司20_年工作会议精神和精益管理视频会议精神，全面、深入、扎实地推进公司精益管理工作，夯实基础管理，提升管理水平，着力提高经济运行的质量和效益，着力提高公司的核心竞争力，确保圆满实现“xx战略”第一步目标，确保“xxxx”取得实效。

一、指导思想

以“xxx战略”目标为牵引，认真贯彻落实集团公司20_年工作会议精神和精益管理视频会议精神，紧紧围绕“管理提升年”的总体要求，加快推进管理方式转型升级，以xxx体系为抓手，促进管理体系的有机融合，完善精益管理推进机制，提高管理信息化水平，强化基础管理，夯实班组管理水平，确保实现公司20_年精益管理目标。

二、工作目标

以“135”工作目标为牵引，确保实现xxxx。即：紧紧围绕“管理提升年”一条主线，运用“成本管理、成组技术、对标管理”三大方法，深入推进“体系建设、指标管控、班组建设、生产线改善和现场改善”五个方面的重点工作，促进公司发展质量和经济效益迈上新台阶。

三、工作要点

（一）制订工作计划，完善体系内容。

1、结合公司实际，认真制订公司20_年精益管理工作计划，明确工作重点，围绕年度生产经营目标，制订精益管理主体推进计

划，层层分解落实，督促各要素模块牵头部门和体系运行单位，制订本单位的主体推进计划，进一步明确工作目标、进度节点、工作要求，加大工作推进的协调、检查、考核和奖惩的力度，确保各项工作有序推进。

2、按照集团公司xxx体系要求，认真梳理、分析公司制造管理体系文件在运行过程中存在的问题，对标xxx标准和规范，修订和完善体系内容，细化工作要求，精简工作流程，明确考核指标，增强文件的适宜性和可操作性，特别要做好公司各体系、制度之间的有机融合，防止出现相互交叉、相互矛盾以及“两张皮”、不落地现象。 3、围绕“管理提升年”的要求，认真总结、分析公司管理工作存在的突出矛盾和问题，进一步理顺管理职能，完善管理制度，简化管理流程，夯实管理基础，提升管理水平，促进公司主要经营管理指标位于集团公司评价、考核的中上游水平。

（二）健全工作机制，认真组织实施。

1、坚持公司精益制造管理例会制度、指标报送制度和日常检查考核制度，健全单位领导精益制造管理推进绩效奖惩制度，每月公布各单位推进实施情况，每季度进行评价和考核，大力鼓励积极推进的单位或取得成效的案例，让单位和员工分享改善成果。

2、各xxx牵头单位在认真学习理解集团xx体系基础上，结合20_年集团评估检查专家组提出的改进意见及公司管理提升目标，制订年度推进计划，明确工作目标、工作任务、具体措施，分重点、有步骤地组织实施，定期进行检查、总结、评价，确保工作落地并取得实效，确保年底目标的实现。

3、各职能管理部门要加大对基层单位业务指导的力度，针对推

精益生产工作计划方案11

关键词：精细化管理；成本控制；项目管理；经济效益

一、工程材料的精细化管理

1.采购管理

施工企业要对工程材料的采购活动进行精细化管理，才能保证材料及时、准确的供应，对工程成本的控制才具有根本的指导意义。首先，要制定缜密的材料采购规程，工程预算部门根据施工图纸、施工组织设计方案编制材料计划，造价工程师对计划进行审批，并报批准。物资部门根据批准的材料计划编制采购计划以及开展采购工作。物资部门参考造价信息，对材料价格进行市场调查，货比三家，通过合理采购实现“零库存”。

2.供应流程管理

首先，建立严格的领发料制度，按照实际施工进度所需的材料领料，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时领用人须签字确认以备后期溯源追查。超额领料必须经过项目造价部门审批以及项目经理核查方可办理。其次，建立健全出入库台账。项目部必须建立健全入库、出库台账，台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名等项，建立可追踪制度防止因记录误差造成材料消耗失真。项目部定期组织对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，为成本分析提供充分可靠的资料。

3.使用考核管理

在材料的使用方面，应建立材料保管、使用等方面的考核环节，具体到项目的每个施工环节，每个工作岗位及每个工作人员，奖惩明确。再者，应通过对历史数据的分析、理论计算、实验或试验以及实地考察等方法进行计算，确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。制定企业定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到或超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，又会进一步减少材料在施工过程中的消耗量从而降低成本。

二、机械设备、工器具的精细化管理

施工机械设备和工器具是重要的财产，需由企业资产管理部门对其购置、调配、维修、保养、报废等全面负责。资产管理部门要建立完善的机械设备技术档案资料，主要包括：机械和设备的型号、规格及性能参数、运行主要数据记录、检修记录、改造更新记录、故障与事故记录、机械设备的主要图纸和随机资料。各项目工段需使用机械或设备时，须提前上报书面需用计划，由资产管理部门给予统一调度配置，任何部门和个人不得自行购置、外租等。

三、人力资源的精细化管理

1.人员分配管理

首先，建立项目完整高效的人员组织机构计划。再者，根据施工图纸及计算规则分别计算各个施工过程、各个分部分项工程的人力需求量，精确合理计算项目用工人数。其次，绘制工程进度图，分配用工数。在整个施工过程中，对人力资源进行统筹安排，合理组织，减少窝工浪费，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，实现弹性工作制，防止人员缺失，造成管理上的漏洞。

2.激励机制设置

一般而言，企业传统上采用薪资激励员工，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变。根据马斯洛需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足。人力资源部门要及时了解员工需要，设计个性化激励计划：(1)对于基层施工人员，以薪资激励方式为主；(2)对于项目技术人员，以目标实现方式为主，实现其在企业内的价值；(3)对于项目经理的激励，通过期股、期权等方式参与公司管理，为其设计个性化能力素质提升计划，使其满足自身发展目标并更好地为企业发展做贡献。

四、施工过程的精细化管理

1.合同管理

合同管理是项目管理的核心，工程管理首要是吃透合同要义，做好工程成本的核算与控制，在项目管理人员中树立合同意识，实行合同会签、会审、交底制度，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立工程计量台账，利用单价分析资料，收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证、工程中间计量及支付签证，防止工程资金积压，为项目争取利润。

2.质量与安全管理

工程项目技术负责人要组织做好图纸自审、施工方案编制并进行精细化比选，确定最有利的施工方案和工艺，为企业争取最佳经济效益。根据企业《质量环境职业健康安全》管理体系要求，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。建立健全安全生产管理制度，坚持“管安全，产效益“的原则，项目部与各专业施工队签定安全生产责任书，设立安全生产专项基金。编制安全技术操作规程，在开工前对施工操作人员进行安全技术交底，加强事故防范工作，建立突发事件应急预案机制。

3.工程进度管理

精益生产工作计划方案12

摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状,将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中,提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析,同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用,是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变,客户的个性化需求日益突出,为顾客提供定制化产品,全面提升顾客满意度,已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式,重新认识房地产开发的现实,建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争,要以顾客为中心,快速地响应用户需求,仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够,因此必须将精益生产lp(lean production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去,这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链,就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求,其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2],相关文献很少,基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东,苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中,主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁,倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论,结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用,使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化,为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链,建立了精益供应链房地产集成开发模式,并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析,形成一套通用的业务流程,使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求,为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行,提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成,使自己成为供应链的核心企业,组织引导各种有效资源,提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时,将精益思想引入供应链中,形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体,将精益管理思想应用于建设项目开发全过程,提供项目管理信息交流平台,集成处理各阶段所需信息,优化项目开发流程,协调项目开发战略,实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行,实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业,首先在企业内部实现精益管理,然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计,房地产项目施工单位实现精益施工,房地产营销单位实现精益营销,最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上,房地产企业作为核心企业组建信息交流平台,保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应,信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队,房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者,包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等,同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求,为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟,为了保证房地产项目实现精益化管理,在房地产开发全过程中,引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段,由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务,协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化,进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时,将精益思想融入供应链中去,应用精益技术工具,优化供应链合作伙伴之间的供应流程,消除浪费,达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标,需要房地产企业通过一系列的变革,满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费,提高效率的增值工作,精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施,每个人都在积极的参与项目活动和项目决策,浓缩了集体的智慧,更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号,形成一个有效的拉动系统,实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革,是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业,应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴,都是房地产项目开发团队的一份子,共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式,改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革,都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理,精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作,设计方与施工方的相互支持,营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与,并为项目设计、施工、营销做出贡献,实现信息集合与共享,减少中间费用,降低项目建设成本,缩短工期,提高组织效率与项目收益。

推荐阅读：

　　快消品物流工作计划(合集28篇)

　　个人工作计划大班800字(汇总6篇)

　　学校近视防控学期工作计划(推荐12篇)

　　保温杯行业工作计划范文(优选3篇)

　　柳州小学家委会工作计划(汇总33篇)

　　知识宣传工作计划表(必备26篇)