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2023年党员主题教育专题组织生活会个人对照检查材料范文(通用7篇)
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2023-07-05
更新时间：2023-10-15 18:43:40 发布时间：24小时内 作者：文/会员上传 下载docx
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【2023节能宣传周时间】2023节能宣传周和全国低碳日活动方案
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2023年党员主题教育专题组织生活会个人对照检查材料范文(通用7篇)
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一、充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的`员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行^v^力更重要。
六、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
八、激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
—深圳市永基行物业顾问有限公司—
战略联盟合作协议书
甲方：
单位地址：
单位电话：
单位法人：
营业执照注册号：
乙方 ：
单位地址：
单位电话 ：
单位法人：
营业执照注册号：
甲乙双方本着平等互惠的原则，就日后相关房地产项目达成合作意向，拟订如下合作协议，以供双方遵守：
1、 双方遵守^v^各项法律与规章制度
2、 合作事项：
a) 甲方同意在其项目涉及乙方的服务范围时，优先推荐乙方给项目开发商;
b) 乙方同意在其推广项目涉及房地产策划及代理时，优先推荐甲方给项目开
发商。
3、 甲乙双方同意在合作项目中积极配合，互相提供宣传资料。
4、 甲乙双方同意，本协议及协议中任何条款与条件均属保密信息，任何一方不
得向第三方披露该等条款与条件。对在本协议订立和履行过程中掌握对方的商业秘密，包括但不限于项目资料、价格政策、各类宣传、培训与技术资料、市场策略、洽谈内容、沟通渠道，双方均有保密义务。除非法律规定之要求，不得向任何第三方披露。双方进一步保证其员工或关联公司不得将上述信息披露与任何第三方。本协议终止或解除后，双方在本条款下的保密义务仍然
持续有效并对双方具有约束力。若任何一方向第三方披露任何一保密信息，被披露方有权要求披露方赔偿损失，并追究其法律责任。
5、 甲乙双方同意在彼此推荐之项目成功签订合同后，并于每收到该合同每一笔
款项后7个工作日内，收款方向对方支付该项目的顾问费，对方同时提供该笔顾问费收据。顾问费具体比例如下：
甲方向乙方推荐项目成功签订合同后，乙方向甲方支付该项目到帐收入金额
的10%的顾问费。(根据项目实际情况，顾问费总额最高上限不超过人民币万元)。
乙方向甲方推荐项目成功签订合同后，甲方向乙方支付该项目到账收入金额的5%--10%的顾问费。具体比例视项目实际情况而定，必要时另行拟定协议。
若双方与对方所介绍的项目的合同提前终止，则合同签订方只需承担已确认收入并且核实到账之支付责任，对方除此之外不得要求其他任何赔偿，已付的顾问费不需退还。若双方需退服务费给项目签订方，则退款方有权扣除对方相应的顾问费用。
双方收款指定收款帐户如下：
甲方帐户：
开户银行：
帐号：
乙方帐户：
开户银行：
帐号：
6、 甲乙双方若发现对方的行为严重违反本协议，严重违背商业道德、法律或损
害对方利益，可以书面形式通知终止本协议。
7、 甲乙双方的通知方式和送达：
1) 双方一致确认，双方履行本协议过程中所发出的任何通知、要求或其它
通讯，必须采用书面形式送至本协议列明的收件方的下列通讯地址(或
由收件方以书面通知指定的其它地址)：
甲方通讯地址：深圳市福田区车公庙泰然九路海松大厦201a-2单元
联系人：
电话号码：
乙方通讯地址：
联系人：
电话号码：
2) 一方发出的通知、要求或其它通讯应依照以下规定视作已经送达对方：
a) 如直接交付，在交付时视为收讫;
b) 如以快递发送，在发出三日视为收讫。
任何一方之地址如有变更，应及时以书面通知另一方，因任何一方疏忽通知而导致的损失由其自行承担。
发件方应在该速递文书回执(回执上有速递机构的印章或签字)上写明该文书的主题词(或其标题、文号)。
3) 本协议有效期自双方签字之日起两年，协议期满后经双方共同协商确认
协议可以递延。
4) 本协议在履行过程中发生纠纷，双方应协商解决。协商无法达成协议时，
双方同意向深圳市仲裁委员会申请仲裁，并适用^v^大陆
现行法律。
5) 本协议一式贰份，双方各持壹份。
6) 本协议未尽事宜，双方友好协商解决。
甲方签字：乙方签字：
日期：日期：
公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将围绕“一个中心”开展工作，其工作计划以“立足本省，开拓省外”为中心，切实完成营销任务。
20__年，是公司大踏步向前进的一年。根据20__年的表现，公司董事会订下了更加宏伟的计划，为此，需要公司各部门紧密配合，通力合作，力争完美完成计划;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
一、确保20__年度公司计划全面达成，力争打响前进的第一炮
1、市场开拓招商工作。
春节后市场开拓工作开始运行，各部门关系的协调，以总经理、营销总监为主，生产质量部配合，市场部具体操作。工作进入实施阶段后，市场部应抓紧跟紧市场调研，及时掌握市场反馈，适时调整主攻方向。
2、产量与质量提高。
增加一条生产流水线，并重点完善各流水线每个操作环节，力争做到产量提高，质量提高。
3、客服工作。
20__年是开拓的一年，也是提质的一年。在公司完善了“硬件”设施后，“软件”提质也提上了议程。客服工作的中心思想是“主动、关心、解决”，以服务带动营销，把服务做在前面，把服务做进客户心里面。
二、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以市场需求为公司发展目标
产品功能化、环保化、特色化，集三化为一体是公司追求的目标，也是市场的要求，为满足这一需要，我们要不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使傲立于企业之林。
为了使物业管理服务有限公司的全局战略与总公司的发展紧密同步，共同打造具有特色的企业品牌，创造高质高效的企业效益，根据公司董事要求和各项目实际情况，有关20xx年度的经营管理工作，现拟定以下“四抓好、两创建”具体计划。
一、抓好现场管理，优化服务质量
1、根据目前状况，前台服务、区域管理、绿化管理、清洁管理、维修作业、财务费用追收等方面的制度与流程尚未形成规范体系，必须继续整合与再造，并分别整理成专项指导文件，认真贯彻实施。该项工作于20xx年3月底前分别完成。
2、一切围绕“规范和优质”开展工作，强化计划先行，对各主管以上人员严格按《议事日程》要求，每日、每周、每月完成相应的计划工作，并要求完成好相应任务，避免工作的盲目性。
3、按质量目标要求，全面抓好服务质量体系运行管理工作，认真收集和点评各小区出现的各种典型案例，严格要求各管理处做好日检、周报等工作，每月定期组织和召开服务质量评估会议，努力改善和提高整体服务质量;坚持月度物业综合检查，对小区各项整治改善工作，明确主次责任部门(人)并抓好现场跟进、验证和反馈，避免管理上的真空。
4、全面整顿各小区长期乱停乱放、而且不交纳费用的车辆，重点整治居第三、第四、第五期的摩托车，先强化停放到指定位置，然再执行收费。在执行整顿前，先制定有明确、可行的措施，尽量降低矛盾的激化，维护小区管理秩序正常。该项工作于20xx年3月底前全面铺开。
6、抓好物业验收接管和移交工作，加强纵横向沟通协调，妥善解决业主各种投诉和工程遗留问题，确保公司业务正常开展。
7、严格履行装修申报项目的审核审批制度，加强现场巡查工作，杜绝各种乱倒乱放、乱搭乱建等违规现象，维护各小区物业外观的统一与完好，确保小区物业的保值与升值，“交楼工作流程图”、“装修手续办理流程图”、“客户投诉处理流程图”，以KT板挂形式精致制作，并于各小区管理处大厅进行公示，按章操作。该项工作于20xx年4月底前完成。
8、抓好各现场管理的同时，建立好各方面台帐，包括各保安岗位工作记录台帐、清洁日检工作台帐、设备设施管理台帐、市政管道疏通计划台帐、喷泉溪流清洁台帐、管理人员巡岗工作台帐等，以便追溯核查。
9、强化保安管理工作，严格按各岗位工作描述控制好各外来车辆和外来人员进入小区，杜绝各治安案件发生，确保治安环境良好。
10、在各小区管理处和主出入口合理位置，设置明显的服务工作意见箱，在管理服务上，接受公司各部门和广大业主的监督。该项工作于20xx年4月底前实施。
二、抓好培训、考核和奖惩工作、提高员工综合素质
1、完善培训计划，坚持开展业务培训工作，内容包括 “制度和流程培训”，“物管知识培训”、“各种应知应会培训”、“礼貌礼仪培训”、“物管政策法规培训”等，整体培训计划拟定于20xx年3月底前完成，对员工全年的培训课时要求不小25小时。对管理层的人员，根据业务拓展需要可邀请相关管理专家到公司培训，也可以外派输送培训。
2、根据不同部门工作性质，尽量以规范量化标准，制定相应的“奖惩细则”和“绩效考核标准”。该项工作于20xx年5月底前完成。
3、对员工绩效考核考期为每半年度一次，通过公平、公正、公开的原则进行考核，通过考核结果，体现出员工的价值，对优秀和先进的员工适当奖励和激励;对个别落后和末位的员工，通过再次培训仍不合格的，实行淘汰处理。拟定于20xx年6月至7月中旬完成本年度的xx次考核工作。
三、抓好宣传宣导工作，建立回访制度，树立业主良好信心
1、按中国民族传统风俗和国家的法定节日，协调做好社区文化活动宣传工作，营造良好的社区文化氛围，包括“五一”、“中秋?国庆”、“圣诞?元旦”、“春节?元宵”等;并全力协助公司做好各种销售活动举办。
2、定期向业主宣传相关的物业管理政策法规，让物业管理的概念及意识深入人心，倡导业主积极参与小区的管理，通过互动，使之形成良好互相监督局面，共同维护小区的良好环境;通过《资讯》和信息栏的宣传平台，充分发挥宣导作用。在各小区内尽量降低各种违章违规行为，从而促进小区两个文明的建设和健康发展，树立xx社区良好形象。
3、加强与业主良好的沟通关系，建立良好的回访制度，根据各板块工作性质，设定各种回访咨询内容，实行预约上门拜访，认真听取客户的宝贵意见，并做好汇总和分析，将回访的结果作为专题研讨内容。在20xx年一季度开始，要求各管理处每季度回访已入住的业主，不得小于30%。对业主提出的问题必须按规定的时效及时回复，不断地提高业主的满意度，树立业主良好信心。
四、抓好成本控制，实行开源节流
1、厉行节约从点滴做起，从20xx年3月份开始，将公司部分常用的表格印刷位，待4—5月份各部门制度及表格再次完善后，将常用的印刷表格全面落实到位，尽量降低办公费用的支出。
2、各部门所需的办公用品及费用，须按计划定量定额做好分配。
3、节约水电能源，控制好各小区公共水电费用的支出，对各小区的公共水电表，做好定量定额核算，发现问题及时追查原因，杜绝各种浪费现象。在日常上，发挥技术作用，想尽一切节能办法节约能源，如居的部分路灯，可以实行“隔盏亮”的办法照明，在20xx年度居公共水电支出，力求在20xx年度总支出基础上下降10%～15%。
4、大力开展创收工作，加大费用追缴力度，将费用收缴率的高低，作为衡量项目经理、主任经营管理能力的标准之一。在20xx年度，将各小区摩托车停放收费作为创收的工作重点。尤其是居第三、四、五期的停车收费，力争在20xx年度中创收达5万元，以弥补经营不足部分。
5、在日常维修维护上，对各种材料的成本和使用严格控制，在选料用料方面按优质优价、货比三家执行;对维修项目的决定和经费的使用做到合情合理，杜绝各种不应有的开支和浪费现象。
6、充分利用人力资源，因岗没人，控制好人力成本，杜绝资源浪费，在用人上，尽量利用复合型人才，在操作上实现“一职多能”的效果。如：一个维修工，既能完成水电方面工作，也能完成烧焊方面工作，这样既能提高工作效率，也能避免资源的过剩或浪费，达到相得益彰的目的。
7、对各小区20xx年度的经营收支，在无特殊情况影响下，务求控制在预算范围内。
五、创建健康管理机构，做好各小区业委会成立的筹备和选举工作
1、华庭和花园目前虽然正处于开发建设中，但大部分物业交付使用将近有两年之久，至今该两个小区的业委会尚未诞生，根据行业发展和政策指导要求，应该成立业委会(越早越好)，以便公司今后在管理上充分利用该组织的力量。国家^v^对创建示范小区明确规定，没有成立业委会的住宅小区(大厦)，不得申报参加“全国城市物业管理示范小区”称号评选。因此，打造企业品牌，成立该组织机构是很有必要的。该项工作从筹备、选择到正式成立，按法规正常要求为半年以上，该两个小区业委会组织机构拟定于20xx年6—7月份正式诞生。
2、居第首届业委会从20xx年6月成立，在一般情况下，任届为2年。鉴于目前该组织机构的个别成员，责任心、公益心较差，甚至拒交管理费多年，影响较差，根本不符合条件加入该组织机构，也不胜任业委会委员的工作。所以，对该组织的换届改选有着十分的必要。只有健康的管理机构，才能维护正常的局面，促进和推动小区的健康发展。居第二届业委会拟定于20xx年10月份选举和诞生。
六、创建市级物管“示范”称号，打造坚实品牌基础
1、知名度
高、影响力大的品牌企业，无不重视形象的塑造。品牌的企业不但体现在于它的诚信和实力，更重要的是体现在它的美誉度，而美誉度必须由相应的殊荣和称号作支撑。为打造物业管理服务品牌，促进和推动公司楼宇销售工作，创造更高的经济效益，竭力将公司业务做强做大，规范内部管理，优化服务质量，创建物管“示范”称号，有着十分的必要。只有通过市级示范，才能走上省级示范;只有通过省级示范，才能走上国家级的示范行列。华庭拟定于20xx年6月份开始投入创建市级物管示范申报，20xx年12月争取通过综合验收和考评。
2、加强与市建设局房地产开发科、房协单位的沟通联系，掌握行业信息动态，便于开展创建工作;通过业务的沟通，加深公司和房地产行政主管部门密切关系，在政府部门印象中，加深对物管的定位。
3、通过荣获市级“示范”称号，逐步扩大物管的影响力，在中山物管领域中，首先得到政府、同行和社会的认可。
1、总则
第一条目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
第十条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线^v^叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6、战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
7、附则
第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条本管理办法自公布之日起执行。
一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说，有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。
一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。对于企业领导人来说必须树立高远的'理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想，能使企业上下步调一致地付诸行动。
目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了，虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。
我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海地带，值得去做。
我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰，体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福!
这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖，会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。
如今房地产市场竞争尤为激烈，当公司竞争环境更加激烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略等等“抬头看看”和“把握机会”便成为目前的日常工作内容之一。
但现实情况是，现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。因此我认为需要定期召开员工大会，参与人员为各部门员工(后勤除外)。
有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。
一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。
企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证80%的员工一致;其次是新员工入职培训。当然公司前辈们的言传身教、全体员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧;反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。
二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法：能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。
公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有公司治理模式的调整、部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。
比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化(例如工程部，缺乏资质高的人才)，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能顾及眼前的工作?更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。集权性的事务管理向分权性的事务管理抑或相对分权管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。
三、对薪酬福利管理的看法：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。
薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的公司生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展;在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润;在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。
建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平的关键所在。它不像一般工厂计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出职位平级(工程部经理和综合部经理)、特别是数个董事之间为什么工资相差这个数，就给职位评价体系、能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气和员工的工作热情的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。
从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。
四、对人才招聘的看法：能为战略执行招募到合适的执行人。
人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现公司存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高;有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。
因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司项目发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。
五、对员工培训的看法：能为战略执行培养一定数量的后备力量。
现在公司严重缺乏工程类人才和优秀管理人才，而这短缺也是是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。
苹果公司——让每人拥有一台计算机。
索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司。
华为公司——丰富人们的沟通和生活。
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司。
戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构。
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
企业愿景怎么写？
愿景的定义
德鲁克认为企业要思考三个问题：
第一个问题，我们的企业是什么？
第二个问题，我们的企业将是什么？
第三个问题，我们的企业应该是什么？
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
1、我们要到哪里去？
2、我们未来是什么样的？
3、目标是什么？
企业愿景即用一句话回答上面三个问题。
企业愿景企业文化企业使命怎么写
推荐一些著名企业的文化(愿景,使命,精神,口号)，仅供参考！
企业文化
1、企业愿景 ：品牌整合推广服务商
2、企业价值观： 服务好每一位的客户 成就每一位员工
3、企业口号： 添加传媒生命力 轮流分享真价值
1、企业愿景：品牌整合推广服务商
2、企业使命：媒介提升客户产品价值。
3、企业精神：诚信 创新 共赢 传递价值
4、企业价值观：创造价值，共享天伦
5、企业口号：天作之合 无与伦比 传递价值 媒动全城
1、企业愿景：成为最具实力的传媒公司
2、企业使命：促使我们的客户实现品牌的价值和提升品牌的影响力
3、企业精神：团结、奋进、友好、务实
4、企业价值观：和谐同事、尊重他人、有一个感恩的心
5、企业口号：诚信经验、服务至上，传播品牌文化，互利共赢
1、企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的广告品牌整合推广服务商。
2、企业使命：成就客户，为自己创造价值。
3、企业精神：用真诚服务客户，用品质成就自己。
4、企业口号：创新、诚信、激情、协作。
5、企业价值观：诚信为先，服务至全。
1、企业愿景：打造成为湖南地区最有影响力的传媒机构
2、企业使命：
（1）利用公司资源整合的优势为客户打造一个强而有力的宣传平 台，做湖南传媒行业的领跑者。
（2）为员工搭建一个实现自我价值的平台。
3、企业精神：诚信载道、鼓励创造、 精益求精、和谐致远
4、企业口号：相互尊敬、相互信赖 相互懂得、相互关怀 相互沟通、相互协作
5、企业价值观： 诚信、双赢
1、企业愿景：打造高端一流的广告传媒公司
2、企业使命：提升客户的高品质服务 推动文化产业的发展
3、企业精神：诚信、尊重、创新、感恩、合作、高效、分享。
4、企业价值观：创造价值 实现价值
5、企业口号：超越自我 与时俱进
1、企业愿景:打造全国广告传媒一流连锁品牌！
2、企业使命：为客户创造经得起国际竞争的品牌，更好的服务于社会！
3、企业精神： 务实、诚信、创新、团结、感恩、博爱
4、企业口号： 服务创造价值，服务赢得尊重，服务打造品牌！
5、企业价值观：广告不是最好的，但是最适合的！ 您的满意，我们的希望；您的希望，我们的追求！
1、企业愿景：品牌整合推广服务商
2、企业使命：服务客户 成就价值
3、企业精神：诚信为本 创新为魂
4、企业价值观：信用是企业的财富，竞争是企业的生命
5、企业口号：传递价值 共享天伦
如何写公司规划和愿景？
给你一篇范文
一、背景资料
某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（包括先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才队伍（包括各种管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。
回顾过去几年的发展，我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长，但一些问题已经凸显，其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。
二、调查分析
根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：
1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划并不清晰，企业内部缺乏有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路，公司基本没有形成战略管理的能力。
2、本公司目前面临是否多元化的的抉择，其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：
（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气的时候进行价值链整合，并通过并购等方式获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。
（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。
（3）对可能进入的行业进行扫描，在建筑行业之外寻找新的业务。
根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系
（一）外部行业分析
1、宏观环境分析
建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从增加到了，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。
20_年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增加6423亿元，增长；完成竣工产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长；建筑业增加值亿元，比上年增长。20_年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长；上缴税金1404亿元，增长。20_年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人，比上年增长。
20_年上半年中国GDP增长为，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到20_年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。
在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来最好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。
2、产业价值链分析
上游产业的材料价格一直处于上涨通道，对本公司的运营管理水平提出了更高的要求，对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。
3、产业竞争格局分析
整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对较低。
根据以上分析，得出了以下几个重要结论：
●建筑市场发展趋势看好。
●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。
●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。
（二）、内部环境分析
通过对本公司的访谈和内部调研，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：
1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。
2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：
（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。
（2）增长期，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。
（3）成熟期，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。
（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。
3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。
经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：
（1）使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。
（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。
（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业最高决策者可直接与50～100个单位互动。
（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。
（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。
本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下：
（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。
（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。
（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。
（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。
（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。
从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面：
（1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员的利用效率和管理效率较低。
（2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。
（3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。
（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。
（5）在职业发展上，公司各层管理者基本上是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会不多。
（6）从价值观上看，公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺，讲不清楚，大家的思想不统一，缺乏创新精神和承受风险的意识。
通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：
（1）研发环节，无研发环节。
（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。
（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。
（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。
三、战略方案设计
根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。
从收集的信息看，本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业，这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。
使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保障的含义如下：
●使命：我们为什么存在？
●愿景：我们对未来的期望是什么？
●战略：我们如何驱动未来变成现实？
●战略地图：我们如何描述战略？
●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？
●战略保障：我们需要做什么才能使战略执行下去？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。
为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位，我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为：保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。
从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。
本公司未来业务组合
战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动本公司持续发展
本公司战略规划主要内容如下：
未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。
为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：
（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。
（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。
（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。
（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。
本公司战略实施的前提：
（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。
（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。
（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。
（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。
将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。
战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标，关注如何提升客户价值，在流程管理上如何保障客户价值的实现，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。
提升公司价值来源于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提高资源利用率；二是从增量上关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求，提升客户价值，需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以其优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程为例进行讲解：
运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程，其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示（略）：
从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需要达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。
从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的关键人才机制，其目标是形成驱动战略的关键工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要实现途径是进行一些人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。
从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一，需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需要导入文化资本开发项目，考虑设置文化专员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行。
四、方案实施
对本公司而言，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的的组织运行模式，依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施，在这种情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才能保障战略举措落地，尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会，分公司一般设在各地区的经济文化中心，各种资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。
怎么写企业愿景
愿景的定义
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
1、我们要到哪里去？
2、我们未来是什么样的？
3、目标是什么？
世界优秀企业的愿景
Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机
索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象
毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司
华为公司——丰富人们的沟通和生活
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司
戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司
鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
1、企业哲学框架中的愿景
经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学
与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集
愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想
梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？
愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心
“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：
首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
企业愿景该怎么写才好呢？
愿景的定义：企业愿景，是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现。
德鲁克认为企业要思考三个问题：
第一个问题，我们的企业是什么？
第二个问题，我们的企业将是什么？
第三个问题，我们的企业应该是什么？
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
1、我们要到哪里去？
2、我们未来是什么样的？
3、目标是什么？
企业愿景即用一句话回答上面三个问题。
优秀企业愿景案例：
苹果公司：让每人拥有一台计算机
索尼公司：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象
企业愿景要怎么写啊？还有企业愿景好价值观 跟那个企业目标有什么本质的区别呢？？
企业有追求的目标，围绕追求目标和企业发展的规划来写。一般说来，愿景更主观些，可以是企业发展更长时间的一个设想，而目标是结合实际经营所必须达到的，更为客观点。
企业的愿景怎么写
这个要根据企业自身的发展方向准备了。
比如说，力求打造当地最强企业。力争经济实力在年底翻一番这种。
怎么写公
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