2023-07-05
2023-06-18
2023-07-05
2023-06-29
2023-03-19
更新时间：2024-04-22 18:09:35 发布时间：24小时内 作者：文/会员上传 下载docx
2023-07-05
2023-06-18
2023-07-05
2023-06-29
2023-03-19
关于绩效考核的笑话
有一个流传甚广的绩效考核的笑话，话说某企业召开季度绩效考核会议，经理们你一言我一语地在分析绩效不良原因。营销部经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，怪不得业绩不好，原来如此！人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了......
诸位千万别当成是一则笑话，同样的故事在不同的企业每天在不断地上演。每次制订目标时，犹如主妇菜市买菜，讨价还价僵持不下，往往到了评估时才确定目标；每次到了评估绩效结果时，更是矛盾、冲突、不平的爆发高峰时期，人人都认为自己做的不错，个个都认为绩效不佳是“俄罗斯的矿山”的原因，即使绩效严重不达标者，也会感叹一声“没有功劳也有苦劳啊，何必赶尽杀绝呢，给一条生路吧”；每次绩效评估后发奖金时，整个一幅几家欢喜多家愁的画面，这还算好的，说明有触动，最糟糕的是一潭死水平静如镜，没有任何感觉。
为什么会这样呢？不搞绩效时不分你我齐努力，搞了绩效时针锋相对分毫争。弄到如此田地，绩效就成了鸡肋，弃之可惜，食之无味。唉，都是绩效惹的祸。人力资源经理不由一声叹息，郁郁而去。
难道推行绩效管理错了吗？难道企业不应该实施绩效管理了吗？这还真不好回答，得具体问题具体分析。
绩效是什么呢？外资企业、咨询公司称“绩效管理”，多数本土企业称“绩效考核”，有一种观点认为“绩效管理”先进于“绩效考核”。纠缠于咬文嚼字是没有意义的，得看内涵是什么（这年头挂羊头卖狗肉的太多了）。公认的绩效管理应该包括四个环节：设定绩效目标、过程指导反馈、绩效结果评估、激励与发展，这四个环节形了绩效管理的循环，且每一个环节都要求上下级“共同参与”。这是理想的绩效管理的定义，理论设计的很完美，无懈可击。要避免绩效管理“弃之可惜，食之无味”的尴尬局面，须从以下四个方面着手解决：
一、始终贯彻“共同参与”
“共同参与”在绩效管理是关键一着。共同参与的意思是相互承诺，绩效目标也称之为绩效协议，所谓的协议就是大家达成了一致并在主观上愿意去履行它、实践它、达成它。因此，制订绩效目标，既要从上而下又要从下而上，绩效目标不能搞摊派仅由上司说了算（偏偏多数企业只由上司说了算），制订目标过程中没有与员工互动，令到员工对目标产生消极情绪。对目标缺乏认同感甚至是抵触情绪，使员工在实现目标的过程中更多的是找理由而不是找实现目标的方法。故事中的经理们之所以要去考核“俄罗斯的矿山”，是由于经理们并没有认同绩效目标、没有理解到绩效目标与公司业务的关联、没有将之视为“协议”。同理，绩效结果评估，也既要员工自评又要上司评估，上司不能变成裁判（偏偏多数企业的上司只做裁判而且是没有任何解释的铁面裁判）。故事中的人力资源经理犯了一个低级且严重的错误：绩效评估的主角就是当事人及其上司，人力资源经理没有资格去作裁判。绩效评估的价值是什么？评估是为了带来行动。没有产生积极行动的评估是无效的评估。而要激发员工的积极行动，铁面裁判估计是做不到的。无论多么量化的指标，只要是人去评估都有主观性的，而要最大限度的消除这种主观性，只有上下级一起来评估，并且对彼此的评估差异做充分的沟通和解释。解释通了，当事人心悦诚服了，自然会产生积极的行动。
二、过程与结果并重
“不要告诉我过程，只要告诉我结果”，这句话曾经很流行，现在还在流行。在企业里，经常听到经理们对着下属吼这句话。结果导向嘛，经理们很是理直气壮，谁有那么多时间听下属唠叨呀！所以绩效管理成了只考核不管理。问题就出在这里了。试想想，春天只播种，夏天不耕耘，一心想着秋天收获，世上哪有这么便宜的事啊。竞争激烈呀，经理们没有心思和精力去带下面的人了，人招来了，把绩效目标一订，就放手让下属们大胆去地干了。往往等到绩效评估时，才发现瞎了眼睛，找了这么几个不成器的下属，绩效达成的一塌糊涂。于是，心一狠，杀无赦。然后开始新一轮的招人、炒人的循环。绩效考核不是放羊吃草，任其自生自灭。而应既强调结果导向，又重视过程管理。只有过程管理做到位了，其结果才是可控的可预测的。因此当绩效目标设定好了，接下来要规划用什么策略、方法、资源和路径去实现目标，并形成具体的行动计划。在日常管理工作当中，经理们要紧盯“行动计划”，定期跟踪、检讨和评估，以确保所有行动步伐有效。具体来说，可以通过定期的目标和行动回顾会议、定期的工作报表和不定期的抽查，确保随时掌控目标和行动计划的进度、效果。如果过程管理做好了，何来考核“俄罗斯的矿山”的笑话？
三、激励为主惩罚为辅
绩效管理的目的是创造双赢，员工通过为企业创造价值来体现自我价值。有一家企业的绩效考核是如此规定的：每个岗位基准分是100分，当月所有考核细则达标了，奖金100%发放。考核细则详细罗列了许多条款，每一条款都是扣分而没有奖分，且美其名曰“负激励”。基本上，每个月能拿到100%奖金的人廖廖无几，多数人的奖金都被扣减的七零八落。该企业的员工对绩效管理的认知就是扣分，不但没有激发大家的积极性，反而全面打击了大家的热情和工作动力，最后的结局就是双输：人心散了，队伍不好带了，没有人愿意为企业创造价值了。“负激励”不是不可以用，而应慎用，负激励在特定的情景和对象下有其效用。经理人在绩效管理过程中要不断为下属打气、加油，千万不要吝啬你的赞美，哪怕是任何微不足道的进步，都要立即给予表扬、认同，这是最有效且最经济的激励手段。在物质的激励上有一条真理：任何一项奖励，如果大部分人都得不到，这项激励措施就失去了意义：既然不管如何努力，得到的希望也是渺茫的，不如不要努力了。
四、建立配套系统
绩效管理不能孤立生存，有效的绩效管理需要一定的土壤和管理生态环境，只有把人力资源管理各个系统紧密整合在一起，才能产生最大的管理效益。具体来讲，绩效管理至少要与组织发展、人才能力培养、薪酬和激励有机结合起来：
1、组织发展
明确的组织职责和岗位职责，清晰的业务运流程，是推行绩效管理的前提条件。如果每个部门、每个岗位的具体职责划分不清不楚，每个人具体做什么、负责什么工作范围都说不清楚，那如何去做每个部门、每个人的目标设定、目标推动和结果评估呢？很多时候，低绩效并不是由于员工的能力和动力所造成的，而是组织资源配置、组织架构和职位设计的不合理等因素导致的。
2、人才能力培养
现代绩效管理注重提高和发展未来绩效，评估是基于过去，管理是基于未来。绩效管理既要评估过去（已经发生的）又要着眼管理未来（正在发生和将要发生的），因此，培训系统的支持是很重要的：通过对影响绩效因素的分析，归纳总结员工的能力需求并形成培训需求，将培训需求纳入年度培训计划中，为实现良好的绩效提供能力支持。
3、薪酬和激励
薪酬和激励是员工们最为关注、内容最为敏感的。薪酬和激励是回报员工对公司所作出的贡献，其最终目的是通过薪酬和激励来引来员工们的行为符合公司所倡导的、所期望的行为（包括企业价值观、行为规范、业绩目标）。因此，高绩效员工将获得更多的职位提升机会、加薪机会、和丰厚的奖金；连续的不良绩效表现将受到降级、工作调换甚至解雇的处理。
题记：绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！
第一个故事：唐僧分伞
唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法*制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华*共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“*的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“xxx，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明了两个问题：
1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。
就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。
这样的*作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种*作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的*，就像八戒最后表现出的绝望一样。
2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。
绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战*，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习*；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
第二个故事：制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例*。１８世纪末期，英国*决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国*实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗*品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了*的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。３年以后，英国*发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２?，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７?。英国*费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国*想了很多办法。每一艘船上都派一名*官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬*的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。*支出了监督费用，却照常死人。
*又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于*给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：*以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备*品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１?以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。
案例中，最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用，那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用，所以，船主就不再关心离岸之后的事情，于是，造成了大量烦人莫名其妙地死亡。当英国*发现了这些问题之后，开始增设监督机制，增加教育培训，但是由于考核导向没有改变，英国*所做的努力基本上是徒劳。最后，英国*终于发现了问题的症结所在，改变了考核导向，变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用，问题得到解决。
企业实施绩效管理也是如此，企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力。
如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造*。员工忽视创造*，就不能给企业带来战略*增长，那么企业的目标就无法达成；
如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。
第三个故事：老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。
第二只老鼠说，“我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。
第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
第四个故事：俄罗斯矿山*
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理a说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。
研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？
财务部门经理c说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。
采购部门经理d说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山*了，导致不锈钢的价格上升”。
这时，abc三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。
人力资源经理f说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了”。
这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。
案例中老鼠和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。
绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。
其实，如果都像案例中的老鼠一样，把责任归罪于外，那么，我们会发现，最后大家都没有责任，而事情却没有做成，目标没有实现。
遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？完成目标的行动计划是什么？实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少？没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成？
当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。
第五个故事：关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的*雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有*蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。
通常，很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因，他们通常浅尝辄止，在问了几个问题之后，就开始下结论，开始帮助员工解决问题。
实际上，经理对员工提问越深入，越容易发现解决问题之道，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
各位经理在遇到重重绩效问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
故事1：三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着，三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当喝油老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
故事2：都怪俄罗斯
在某企业的一次绩效考核会议上：
营销部门经理a说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理b说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀！我们的预算太少了，就是这少得可怜的预算，也被财务部门再次削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务部门经理c说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理d说：我们的采购成本是上升了10%，可是你们知道为什么吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山*了，导致不锈钢的价格上升。
这时，abc三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
总经理说：这样看来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。
战略绩效管理专家上海行隆咨询在绩效管理咨询、培训和辅导的过程中，无数次的遇到类似情景，该怎么破呢？
上海行隆咨询认为，绩效管理的根本目的有两个：一是确保组织目标实现；二是提高员工能力，不断提升绩效。不是抓坏人，更不是找到罪魁祸首。
当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯*思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
上海行隆咨询认为，应该做到客户第一，我们内部先把谁的问题，谁的责任放到一边，团结起来尽最大努力解决问题，满足客户的关切，当问题解决后在来反思和总结经验教训，确保下一次做得更好。
如果像开头的两个故事的结果是，三只老鼠和三个经理最终无论是谁他们的绩效都不能好，因为他们的目标都没有实现。而且可以想象他们的以后的绩效也不可能好，因为他们没有通过这次的问题得到学习和成长，他们得到的只有一瞬间的自欺欺人的心理满足而已。绩效考核看的是目标达成，绝不能看理由和借口。
1、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解。
2、持续改进——就是最大的绩效。
3、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
4、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。
5、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。
6、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、*作的缺点、相关事项的改进。
7、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。
8、用数据说话，用业绩比赛，用结果*，让道德与效绩共同提升。
9、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷。
10、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关
1、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解。
2、持续改进——就是最大的绩效。
3、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
4、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。
5、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。
6、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、*作的缺点、相关事项的改进。
7、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。
8、用数据说话，用业绩比赛，用结果*，让道德与效绩共同提升。
9、绩效管理三重一轻原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷。
10、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。
1、绩效管理的关键??绩效目标的制定与分解。
2、持续改进??就是最大的绩效。
3、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
4、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。
5、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。
6、定期召开，检讨制度上的缺陷、*作的缺点、相关事项的改进。
7、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。
8、用数据说话，用业绩比赛，用结果*，让道德与效绩共同提升。
9、绩效管理?三重一轻?原则:重积累，重成果，重时效，轻便快捷。
10、
绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！
将本文的Word文档下载到电脑
推荐度：