企业文化广播稿

企业文化广播稿（精选10篇）由“i乐德范文网”投稿提供，下面小编为大家整理后的企业文化广播稿，希望大家能够受用!

篇1：企业文化广播稿

企业文化广播稿

企业文化演讲稿【一】

尊敬的各位领导、评委、同事们：

大家好!我演讲的题目是《在加快推进**邮企文化建设中争做践行邮企文化的表率》。

有人说，企业文化在当今充满竞争的时代已经成为企业发展的核心动力。的确如此，优秀、强势的企业文化能够凝聚人心，激发活力，增强企业竞争力和发展力。一个企业要想做大、做强、做优，基业长青，必须从经验管理向科学管理、文化管理过渡，实现人、财、物等资源的最佳整合，全面提升企业的核心竞争力。

有数字显示：奇迹般崛起的海尔集团在十年时间里，共兼并企业14家，使其全部扭亏为盈。这或许并不让人感到惊异，但让人感到惊异的是海尔总裁张瑞敏关于盘活这些企业的做法的介绍，他说：“一般兼并企业第一个去的部门都是财务部门，而我们第一个去的部门则是企业文化中心”，“兼并成功的主要原因是我们把海尔的企业文化移植到这些企业中去了”。张瑞敏的话道出了现代企业文化的魅力，道出了企业加强文化建设的重要性，道出了一个现代企业做大、做强、做优，并保持基业长青的根本所在!

既然企业文化有如此巨大的能量，那么作为具有百年历史的老企业——邮政企业，又该如何在市场经济的今天，在发展现代化邮政的道路上建立起适合自身特点的、充满生机和活力的独具特色的企业文化呢?为此，省局党组于部署了“八大体系”建设，启动了“再铸辉煌”企业文化管理战略工程。通过对原有的企业文化进行梳理归纳、提炼提升，形成了独具特色的XX邮政企业文化精神理念体系和行为规范体系。这些企业文化体系对我省邮政企业的愿景、企业使命、企业精神、经营理念、管理理念、核心价值观、服务观、团队观、职业道德、行为准则等等，进行了逐一明确，并作了详细的释义。经重新梳理归纳、提炼提升的邮政企业文化理念，让每个邮政人既受鼓舞、激发斗志，又倍感使命光荣、责任重大。

面对业已建立的XX邮政企业文化体系，如何使美好的企业愿景变“空中楼阁”为“脚踏实地”，摆在了每位邮政人的面前。为此，我们每个邮政人不仅要做企业文化的认同者和践行者，而且还要做企业文化的传播者和丰富者。只有这样，企业文化才能深深地熔铸于每个邮政人心田而生生不息，共同把XX邮政建设成为“行业领先、社会尊重、员工自豪的'和-谐家园”!

企业文化稿【二】

浅谈如何让公司企业文化落地

“一年靠运气，十年靠经营，百年靠文化”。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业面对日益激烈的市场竞争，都充分认识到了构建企业文化对提升企业核心竞争力的重要性。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业文化。

随着20股份公司上市之后，越来越多的新信息、新理念如风暴般让人目不暇接，企业上下每位员工都深感自身不足与企业发展过快存在的落差，学习的渴望性、急迫性更加强烈、企业文化建设迫在眉睫，随着一批批员工走出去，学会来，企业引进了一系列先进经验，新的办公系统、8S管理、QC小组、创建和谐企业、员工之家、班组建设;归根到底是企业文化主导作用。就化工企业而言，由于常年劳动强度高、工作环境艰苦、异地施工较多、人员流动频繁等特征，加企业必须要用文化的力量凝聚员工、团结员工、激励员工，推进企业与时代共发展。因此，构建具有企业特色的企业文化尤其重要。

股份公司从企业文化建设之初，在企业理念和行为识别两方面的贯穿与实践中，取得良好的效果，比如：“对企业要忠、对客户要诚、对业务要精、对自己要严”员工基本道德可以说已深入人心，中泰化学的企业宗旨、生命线、人生观等具有中泰化学特色的理念体现了文化建设的独特魅力。以形象文化凝聚人;以安全文化洗礼人;以学习文化提高人;以业余文化充实人，让环境文化舒适人，以政治文化净化人;以管理文化规范人，在实践中企业文化的发展也逐渐丰满起来，

不在是以框架、口号的形式出现在员工的心里。

股份公司在营业收入、市场份额和客户满意度等绩效指标上大幅提升，为了全面提升企业核心能力、优化企业社会形象，公司企业文化落地为契机加强企业文化建设。他们的考虑是：(1)疆内各个化工厂新建，产量供求关系变化;(2)公司管理较为粗放，本位主义仍较严重：派遣制员工归属感不强、流失严重;(3)社会公众对公司误解较深，认为公司店大欺客、靠垄断攫取高额利润、社会责任感不强。

二、公司的企业文化建设实践

按照集团公司的统一布置，公司从年起正式启动企业文化建设，并在实践中逐步探索出了一条独具特色的企业文化建设之路。

1.指导思想和推进思路

在企业文化建设中，公司坚持寓文化于管理，践行“既要抬头看路，又要埋头拉车，且要润物无声”。“抬头看路”是指企业文化建设要服从和服务于集团公司文化落地和公司持续发展两个大局。“埋头拉车”是指在高举集团文化落地大旗的同时，要结合公司实际将集团的企业文化理念具体化，着眼公司具体问题和重大矛盾的解决。“润物无声”是指企业文化建设要更多地以和风细雨的方式持续推进，不搞运动、不搞抽风式的发展。基于以上原则，公司以PDCA为指导制定了企业文化建设的整体推进思路

与传统的企业文化建设相比，公司将企业文化测量作为企业文化建设的一个关键环节。就像绩效管理可以通过考核总结经验、发

现问题、提升绩效一样，文化建设同样需要对结果进行评估。文化建设的结果主要体现在两个方面，从员工角度而言主要是外显于行，即文化的作用主要体现在员工行为的改变上：从企业角度而言主要是彰显于绩，即文化建设是否有效主要通过经营绩效来体现，这里的绩效既包括市场份额和利润等硬绩效，也包括员工满意度、品牌等软绩效。

基于自身经验和外部研究，企业文化落地的关键在于坚持“四个一”不动摇：一条主线，即企业文化建设不能脱离生产经营的主线;一个群体，即直线经理言传身教，作为企业文化建设的第一人;一个载体，即管理的过程本身即文化落地的过程，融合文化与管理;一把尺子，即要通过企业文化的精确测量，明确企业文化建设的努力方向。

2. 打造自己品牌 增强企业核心竞争力

品牌是塑造企业形象、促进企业发展、保证企业在市场竞争中立于不败之地的根本。随着企业规模不断扩大，企业生产能力进一步提高，通过能源基地、煤化工基地、氯碱化工基地建设的实施不断提升企业核心竞争力，使品牌不但促进了企业发展，也使企业发展提升了品牌的影响力和美誉度。

其实，品牌既是一种形象，更是企业实力、企业信誉、企业形象和企业文化的集中体现。对企业形象提升、扩大企业知名度、美誉度和影响力都很有意义。但与此同时，这就要求每位员工必须不断增强品牌意识、呵护品牌形象、提升品牌质量，为品牌永远长青增光添彩。

3.化集团的企业文化为公司的目标文化

要让文化落地，非常重要的一点是要让员工明白，文化要我怎样做，按这些要求做对我有什么好处。从这一点出发，结合当时地市公司生产经营管理的需要，抓住了企业生产经营管理具体活动所应遵循的基本原则，集中体现了公司管理层在当时环境下对如何有效经营公司、如何处理好企业内外各种关系的系统思考，有效解决了很多公司在企业文化建设过程中“两张皮”的问题。

4.以人本文化 建设高素质队伍

员工是企业的主体，也是文化建设的主体。建设企业文化必须以人为本，把“人本”理念落实到各项具体工作实践中去。

一是加强教育。要让职工热爱企业、忠诚企业、爱岗敬业、增强员工团队意识，使企业与员工形成利益共同体和事业共同体，用文化的力量感召员工和影响员工。加强教育，重在组织员工学习企业管理制度，提高员工的综合素质和执行力;加强安全意识和安全技能培训，变“要我安全”为“我要安全”;认真贯彻质量方针，加强质量管理体系相关文件的学习，不断增强创优能力;进一步开展以“安康杯”劳动竞赛、群众安全生产监督员等全员参与的安全生产活动;大力开展作风建设，倡导企业良好风气，形成企业健康发展的良好氛围。

二是强化培训。通过开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动和深入学习“专家型员工窦铁成”活动，努力营造学技练功、岗位成才的氛围;积极组织各类专业技能培训，广泛开展岗位练兵、

技术比武、导师带徒等活动，引导广大员工学习新知识、新技术和新工艺，在实践中提高技能、增长才干，起到了很好的推进和带动作用。

三是尊重员工。要建立健全“培养人才、吸引人才、留住人才、发挥人才”的良好机制，引导激励员工学科学、学文化、学技术，为公司的发展不断作出新贡献。尊重员工，就是要用尊重与关怀增强员工以企为家的归宿感，特别对一线员工、农民工队伍，树立关心人、理解人、尊重人的文化管理理念，努力构建施工现场和谐工作、和谐生活的良好人际环境。

4.化目标文化为员工行为

目标文化提出后，接下来的工作就是如何把文化变成企业和员工的具体行为。在这个过程中，公司以坚持润物无声为主，不求“毕其功于一役”，始终以生产经营为主线、围绕生产经营做文章，在强调把事情做好、做到位的同时，亦要求文化服务到位、落地到人，做到既不“喧宾夺主”、亦不“碌碌无为”。在推进文化落地的过程中，除大家通常强调的企业文化宣贯外，公司在企业文化的显性化和制度化上做了大量的工作。

(1)企业文化显性化

显性化是指通过张贴、上墙等营造一个文化无处不在的物理氛围。从每个班组“员工之家”看板就能了解到这个小细胞工作亮点;通过报刊、网站、广播、电视、专栏、橱窗等宣传载体，加强宣传力度;通过陈列室、荣誉室等文化阵地建设，建立通讯员队伍，广泛开展企业文化节、文化周、群众性文体活动和精神文明。

篇2：企业文化精选

时光飞逝，美好的日子总是短暂的。本人入职软控的第一次培训生活将落下帷幕,但是我那兴奋、激动、充实的心却久久不能平静。 众所周知，我们对新事物、新环境的评价和认同，都是随着个人体验的逐渐丰富而不断成熟和清晰。到目前为止，我对软控的认知也在经历这么一个过程。入职前，出于局外人的角度，我认为软控是个不错的公司;而在进入公司实习一个月，真正体验到软控良好的企业文化氛围、在享受到领导的真情关爱和同事的无私帮助后，我认为软控是个优秀的、有人情味的公司;最重要的是，经过这次成功而优秀的培训、参观活动后，我对公司的产品、制度、文化、愿景等有了更为直观而深刻的认识，我开始坚信：我们的软控是可以发展成为一家卓越而伟大的公司的! 为何我会有如此的观点呢?下面，我将借以这次培训内容以总结的形式来诠释论证我的判断。

首先，我认为软控拥有优秀的企业文化基础。 通过接受公司文化的培训，我认为，公司领导深刻的认识到企业文化对企业经营发展的重要性，认识到一个优秀的企业文化是公司能够基业常青的根基。而最为重要的一点是，公司从战略的高度，确实贯彻以人为本的理念，将员工培养、员工激励、人才选用和绩效考核工作放在一个公平、公开、公正的管理制度平台上去实施。公司强调人才是企业发展的源动力，注重高标准的培养高端人才，所言非虚。 本人认为，就我这种基层的员工来说，十项“软控人标准”是最为重要的企业文化执行标准，我认为对软控人标准的准确把握和实践，是支持

公司企业文化建设、提升个人职业素质以及增强企业核心竞争力等方面最基本也是最重要的途径。

下面我将逐条分享我个人对这“十条军规”的浅知拙见：

1，第一时间完成任务。这是一条执行层面的要求，它体现了公司对高效、快速的组织反应能力的追寻。类似于海尔的“快速反应、马上行动”。

2，主动开展工作。这也是一条执行层面的要求，但它更强调了我们员工工作时的心理层面问题。于积极性和目标性的角度，强调员工的个人

能力充分施展。

3，关注细节。细节决定成败。对细节关注程度的高低是优秀和卓越的分水岭标志。这种细节的要求和关注，不仅仅是在认知的层面，它要求我们从具体的事情做起，彻底的完成工作，彻底的解决问题。其更重要的是对结果意识的要求。

4，持续创新。创新是企业发展的发动机，是企业的灵魂。创新的重要性，尤其对我们软控这种高科技企业来说，更为重要。市场经济的思想核心是自由竞争精神，在全球一体化的大格局下，要求我们员工时刻不断学习的心态，学他家之长，容他家之短。从经验教训中不断学习进步。创新精神的高调宣扬是需要我们员工本身的低调做事做为基础的。

5，让客户满意。这点我认为是公司从企业生存的根本源泉上，把握住消费者、客户才是我们的衣食父母这一朴素的真理。这需要我们管理好客户的需求，学会换位思考的方法，给客户提供超出客户期望的产品和服务。

6，勇于承担责任。 责任的归属，需要详细、准确的岗位职责说明等相关HRhuman，resource管理手段和制度来界定。但这个“勇于”，是需要我们员工自己来担当的。全身心的做好自己的本职工作，不给领导、同事添麻烦。公司中推诿现象常有之，但要杜绝它，除了我们良好的管理制度保全外，更为根本的要依靠我们员工本身良好的职业素养来保障。

7，以团队目标为己任。这个时代，早已摈弃单打独斗的个人英雄主义情结了。这是一个讲究团队制胜的时代。一个人的力量是有限的，而团队的力量确是巨大的。个人的得与失要放在大团队目标之后，大团队意识的学习是我们每个员工应把握得行为准则。

8，最大限度的创造价值。成本意识!我们要学会利用最小的成本、最小的资源开展工作。同时要能做到分享资源和信息，力争在团队组织中创造一个良好的学习交流、分享合作的氛围。

9，公司的事就是我的事。家!人在家里住，要有主人翁精神。公司对员工做到细致周到的便捷服务，急我等所急，我想我们更要积极为公司着想，时时保持忧患意识，不断关注我们手上的业务流程优化，关注我们的产品和服务。

10，注重形象，善用礼仪。员工是公司最好的名片。MOT(关键时刻)的培训中，就告诉我们，我们每个与客户接触的机会，都是我们的关键时刻。而员工是这种MOT的具体执行者，如果我们保持良好的形象、得体的礼仪，我想会给我们公司业务谈成加分的。 软控人的十条军规，我认为这是个成功的企业文化建设案例。从我们员工本身做起，点滴之水，汇集成海!

其次，我认为软控拥有良好的管理制度。

如果把企业比作人体的话，制度无疑就是骨架。

软控拥有良好的管理制度，权责分明，奖罚有执。当然世界上没有完美的制度，我们有理由相信，我们的管理制度会越来越公平、公正、公开。 重要的一点是，软控的管理制度很好的配合了公司的企业文化建设，例如：软控人标准中的实施执行中需要很多管理制度的保障。人的自觉能力很有限，制度的健全不可或缺。制度是保障公平的最好手段，这样，我们的企业才能更好的留住人才、培养人才、引进人才。我们员工才能在公平合理的制度环境中，挥洒自己的青春年华，与企业共同成长! 其次，广阔的市场前景、强大的核心技术能力及优质的产品和服务是保障我们通向卓越道路上相当重要的因素。

市场的广度和深度，决定了公司的成就规模。而我们软控根植于橡胶行业的信息化方向，这是一条悠长的路，这是一片广阔的疆土。而在开拓这片疆土的人们，我们的技术能力，我们的产品优势早已走在同行业从业者的前列。我们员工也有更为强大的自豪感，因为我们是行业精英企业里的员工。身为一名软控人，我们骄傲! 最后，我想，这次培训经历给与的所有感触和美好，必将永远铭记在我心中。所有这些美好在以后的日子里，会激励我更加努力的学习、高效的工作，紧跟公司飞速发展的步伐，不断地自我完善，不断的进步，实现自我价值，为公司达成从优秀到卓越的跨越贡献自己的微薄之力! (完) 需要添加的地方，你可添加下，修改得地方，你也需要修改。这只是我大致的思路。希望多多理解其中内容。

篇3：企业文化是什么？

企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，商业教育均将企业文化作为一项重要内容包含在内。

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、

社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。

企业文化由三个层次构成：

(1)表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

(2)中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

(3)核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

篇4：浅谈企业文化

浅谈企业文化

公司征集撰写企业文化文章，要每个人以文章形式发表个人意见，说到企业文化，忽然就想起了学过的课文《隆中对》。文里刘备在演绎“三顾茅庐”的美谈后，向诸葛亮抛出了自己的终极目标：欲信大义于天下。

在群雄争霸、烽烟遍地的时代，这句话要是让曹操、袁绍等“跨州联郡者”说出来，也许并不石破天惊，但出自曾经游走乡间街衢挑着担子卖草席、草鞋，官渡一役，逃到荆州，栖身新野的刘备之口，多少有点悲壮的气氛和突兀的感觉。当然，刘备说自然有他的道理。首先，他是“帝室之胄”，有着正宗的皇家血统，大言“天下”名正言顺；其次，他相信“义”字自己有权利说，那些枭雄、奸雄谁与“义”字沾边？由于目标恢弘、定位准确，他的想法很快得到了有力的响应。那就是在此之前，他就以“桃园结义”的方式，组建了自己核心的创业团队，并对关羽、张飞产生了超强的凝聚力和向心力。关羽过五关斩六将、千里走单骑，就是最好的例证。

在当时，凭借诸葛亮的才智，找个薪资高、环境舒适的幕僚闲差，应该不算问题。但他却对刘备的创业理念和目标愿景产生了高度的认同感。在草庐里，他不仅针对刘备集团的处境，即刻就提出了完整的三分天下，建基立国和北伐中原的战略方针，在此后的实践中，更是“鞠躬尽瘁，死而后已。”有副对联这样描述诸葛亮的功绩：收二川，排八阵，六出七擒，五丈原前，点四十九盏明灯，一心只为酬三顾；取西蜀，定南蛮，东和北拒，中军帐里，变金木土爻神卦，水面偏能用火攻。

有了诸葛亮的辅佐，天下最终三分，刘备成就了帝业。

由此可见，先进的企业文化，首先是以人为本的文化。当它具备了鼓舞人、关心人、依靠人、培养人、成就人的功用，它也就能充分发挥人的主动性、积极性和创造性，最大限度地激发人的潜能，实现个人目标与组织目标的结合，最终为企业又好又快发展提供坚实的保证。

企业文化必须让全体员工认同。企业的所有活动最终要靠人来完成。因此，企业文化建设，必须要把获得广大员工对企业文化的认同、接受并自愿实践作为着眼点和落脚点。每个人都是有思想的个体。在扬弃、尊重的基础上，要发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化等功能，引导员工将思想看法、价值观念与企业文化趋同，这样才会让员工在价值理念上接受和认同企业制度及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为。

处理好员工利益和企业发展的关系。企业在经营过程中应首先解决好员工的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质满足转向追求人生价值的全面实现，使各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。

倡导团结、协作的团队精神。企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，需要有一支勇于拼搏、敢于迎接挑战的人才队伍。而要激励员工创造、奋进的精神，除了要搭建“公平、公正、公开”的平台，企业内部还应始终保持一定的竞争压力，这样更有利于优秀人才脱颖而出。“隆中对”后，刘备对诸葛亮赞誉有加、情好日密，曾让关羽、张飞等不悦，但后来的结果却是他们强强联合，推动了事业的发展。这正是刘备用自己的管理理念将他们个人的价值观与成就帝业的价值观巧妙统一起来的结果。 ??? 最后要说的是,思想教育是提升企业执行力的先导，是增强企业的活力，实现企业效益最大化的“软基础”；企业管理者必须重视并努力做好企业员工的思想教育工作。然而，在实践中时常会由于教育方法不当，导致学习流于形式。所以，做好新形势下的员工思想教育工作，必须改进教育方法，对症下药，才能收到事半功倍的效果。

首先，开展思想教育要贴近员工。任何时候都要重视员工的价值和地位，让员工在企业中得到应有的重视。唯此，思想教育工作才有说服务力、感召力和渗透力。理论说教是思想教育的重要手段。但是，如果教育总是理论化，程式化，就会在不同程度上引起员工的厌烦。而要提高思想教育的效果，就必须从不层面，不同角度，采取不同的方式，真实地了解员工思想深处的内在需求。只有与员工的心灵贴近了，思想政治教育才能具备指导性和针对性。

其次，开展思想教育要生动感人。人是有感情的高级动物。如果我们的思想教育工作能动之以情，晓之以理，深入员工的'思想深处，就一定能得到员工的认同。

一是要有理有据。有理有据是思想教育能否取是员工认同的重要因素之一。为此浅谈企业文化，在进行员工思想教育时，既要跟员工讲道理，又要跟员工摆事实，摒弃空喊口号，让员工心服口服。

二要寓教于乐。形式是内容的载体，呆板教条式的教育是员工思想教育的大忌。这就要求我们的思想教育人员要注意思想教育的方式方法，尤其是要注意言语的生动性、幽默性、趣味性，让员工的在轻松快乐的氛围中接受教育。

三要潜移默化。俗话说，环境改变人，环境影响人。思想教育不是靠一次两次的活动就能取得实效的。需要我们在开展活动的同时，加强环境的打造，让员工的思想在潜移转化的感染中得到升华，在潜移默化的熏陶中得到净化。

四要富于实践。经常开展有益于员工身心健康的文化体育和技能比武活动，在看得见、摸得着的活动中，调动员工的工作积极性，提升员工的凝聚力和向心力。

再次，开展思想教育要及时跟踪。思想教育活动开展之后，要及时进 行跟踪，检验思想教育的效果。效果检测的途径是多种多样的。可以从员工的工作成效上来检测，也可从员工的精神状态来观察，还可以从员工的评价中去感受。及时总结经验、查找不足，在以后的思想教育中做到扬长避短、精益求精。

总之，在加强员工思想教育的时，只要我们能尊重人的本性，尊重科学发展规律，坚持做到既考虑企业发展的要求、员工的精神需求，又注意方式方法，就一定能获取思想教育的实效，就一定能为企业的发展注入强大的精神动力，实现各项工作的不断上水平、创一流。

篇5： 企业文化是什么

答案：

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育构成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。

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企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育构成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着十分丰富的资料，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立构成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

何谓企业文化?众说纷纭，仁者见仁，智者见智。

1。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不一样地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。[2]

2。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3。威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

篇6： 企业文化是什么

4。企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就务必普及和深化企业文化建设。

5。企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中构成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中构成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。

6。企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下构成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7。企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

8。企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育构成并共同遵守的`最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

9。(1)企业文化是在工作团体中逐步构成的规范。

(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用务必掌握的“内在规则”。

(5)企业文化是企业内透过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

(7)企业文化就是在一个企业中构成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

(8)企业文化是经济好处和文化好处的混合，即指在企业界构成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度;不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

(10)企业文化是在必须的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

篇7：企业文化是什么？

文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。

文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。

企业领导者把“文化的变化人”的功应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

从企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感性认识到理性认识，进行科学的概括、总结。

一.企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

二.企业文化能凝聚员工的归属感。 企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

三.企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

四.企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

五.企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

篇8：企业文化浅析

下面，笔者想就如何让文化于无形中对员工产生影响，谈一些浅建：

“随风潜入夜，润物细无声”，文化的影响范围是无所不在的。首先决定企业文化导向的，当然非企业的领导莫数。

有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化;有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化;还有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化……这些说法哪个是对的呢?

其实，都有道理。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素;第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反应;第三个人则讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

一个企业，他的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加的，而是它的领导者在不自觉地过程中所倡导出来的，它的内容就是为群体自动遵守的观念意识和行为方式。

领导者的行为模式，即身体力行，会对企业文化以及企业员工产生直接影响。企业的中层管理者的言行举止，对培养员工的企业文化意识有着重要影响。中层领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。一名好的中层领导，可以帮助部门内的员工构思良好的远景规划，树立核心经营理念核心价值观，简单地说，就是让大家明白企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。

没有文化的队伍永远也谈不上战斗力。普通员工日常行为的模式，很大程度上受到企业文化影响。如果一个企业从上到下都有着良好的行为准则和习惯，文化导向明确，在员工当中，自然而然的便会形成同事之间、部门之间、上下之间相处融洽的局面。

于内，员工对企业战略的认识理解和认可程度加深，对企业的忠诚度提高，人员流动性降低。于外，企业员工对外界将呈现出良好的姿态，积极参加公益活动，热心公益事业，社会责任感加强。对待客户和谐亲切，更在无形中提升了公司效益。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

让文化在“润物细无声处”来影响员工的秘诀，除了身体力行以外，很多大型企业都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉的一位经理说：摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。中国人最注重的就是感情，作为保险公司的我们，大胆借鉴，未尝不可。

内外兼修属全权之策矣，如果通过我们的努力能建立起一个具有如此以饱满生动的思想和行动为支撑的企业文化理念，再加以灵活的运用和管理，让广大员工在潜移默化的熏陶中成为公司的主人，人人都成为公司的形象，则保险业之业定兴、都邦之业定盛。

篇9：企业文化

何谓企业文化?众说纷纭，仁者见仁，智者见智。

1.美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2.特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3.威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4.企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

5.企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。

6.企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7.企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

8.企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想，

也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

9.(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

(5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

(7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

(8)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度;不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

篇10：关于企业文化

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是

现代企业管理的最高境界，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助

企业完成了《华为基本法》、《华侨城 》、《迈普之道》、《新奥企业纲

领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性文件的起草，并将这些纲领

性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企

业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方

式来进行企业文化建设？回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临

的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题，从本质上

讲是企业文化问题。

持续性发展10问

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些

“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经

济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，

但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功

必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思

考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要

完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确

立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展

提供文化依据。

2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？

企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过

程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领

悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距

离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板

则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和

中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系

统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业

文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未

来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致

变革成效不佳？

组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组

织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再

造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导

致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组

织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心

智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高？

中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、

很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行

为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本

高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇

上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为

与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，

重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗

透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契

约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界――

文化管理。

5.为什么企业分权、分利就分心？

中国的企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权，但现实的

困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢

分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关

系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企

业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持

续发展的牵引与约束机制。

6.为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才？

如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认

同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标

协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待

遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现

所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文

化留“心”。

7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求？

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大

以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产

品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身

的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真

正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开

放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层

的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最

大？

计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了

员工的思想和行为。例如，各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报，等待上面

拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际情况，只想多占；各部门只是争资源、争项目，

只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制

度、设置权力门槛，而不是提供服务；员工自主性差，“等、靠、要、包”，不思

进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎

梏，就要重塑企业文化，

9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意

改变自己。在十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化

纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功

依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，

过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障

碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新

的，当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与

创新？

10.为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的

研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于

给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着

显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等

对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的

企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的

关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说

是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的

企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公

司，失败的根本原因是败在企业文化上――“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁

灭”。安然公司的文化“只能成功”――诱人作假；“只重结果”――人被轻视。

企业文化的实践角色

那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形

成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够

达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特

性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可

持续发展的基本驱动力。

企业文化的内涵是：

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内

在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛

围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大

家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比

起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也

更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，

给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高

境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加・H・沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价

值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷

锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所

以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦

裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式

也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知

道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我

们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。

4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约

企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责

任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标

准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个

人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化

融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选

择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反

对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

文化“落地”的关键要素

企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什

么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几

项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的

核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都

经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和

创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考――企业向何处去？在加入

WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什

么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三

是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企

业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个

企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的

推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来

实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这

是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标

准，身先士卒，成为典范。

企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以

外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的

制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价

值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们

是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工

要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。

另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即

挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在

形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资

源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正

成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。（编辑：

芮 闻）

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