海底捞分析

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇，下面是本站为大家带来的海底捞分析，希望能帮助到大家!

　　海底捞分析

　　海底捞成立于1994年，20_年之前扩张节奏较慢，20_年至开始进入高速扩张期，推出外卖业务、提升内地门店密度、涉足海外开店。旗下拥有363家餐厅，其中332家位于中国内地，31家位于港台及新加坡、日本、韩国等海外地区。从门店的区域分布上来看，二线城市是海底捞的主要战场。20_年上半年一线城市门店数量78家，收入18.0 亿元;二线城市门店数量153家，收入34.7亿元;三线及以下城市门店数量85家，收入14.0亿元。公司在 20_ 年实现 106.37亿人民币的销售收入，根据沙利文报告，公司是中国，乃至全球，中式餐饮市场中排名第一的企业。迄今为止，旗下的“海底捞”品牌已经深入人心，并形成了一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。

　　一、火锅行业概况

　　火锅是餐饮服务市场第一大品类。中式餐饮(包含正餐及快餐)在国内餐饮市场占据绝对主流，20_年市场份额 80.5%。而中式餐饮的最大爆款正是火锅，在中式餐饮市场占据13.7%市场份额。根据美团点评数据，全国共计有35万家火锅店，营业额达4362亿元，堪称当之无愧的国民爆款。

　　火锅亦是增速最快的餐饮品类。20_-20_年，火锅市场规模将由4362亿元增长至7077亿元，复合年增长率 10.2%，明显高于其他中式餐饮增速8.9%。据中国烹饪协会数据，火锅业态是唯一平均单店收入、平均坪效和净利润率保持正向增长的餐饮业态，在全国餐饮百强名单中火锅品类占据近 1/3。

　　火锅上游产业链主要是底料和食材，市场空间约为1250亿，增速在11%-15%之间，快于下游火锅店的10.2%，因此产业链上的公司也是不错的投资标的，特别是海底捞下属的颐海国际。

　　一线城市增长快，复合年增长率约为10.6%，略高于非一线及农村地区10.1%。但从市场规模看，非一线及农村地区占到中国火锅市场90%以上，随着当地收入提高、城镇化不断深入，这些地区的火锅市场拥有极大的增长空间。

　　20_-20_年中高端火锅(人均消费 60-200元)餐厅市场复合年增长率 13.9%，高于高端市场(10%)和大众市场(9.7%)。城市化和居民的消费升级是推动中高端火锅市场增长的主要驱动力。从火锅消费的年龄段来看，25-34岁年龄阶段的人群，最喜欢外出食用火锅，占火锅总营业额的51.25%，其次是35-44岁年龄阶段的人群(占比28.65%)。

　　从全国范围来看，火锅餐厅在大多数省市的渗透率均超过5%，四川、重庆、甘肃、陕西等地在10%以上。各地在口味有一定差异，主要分为川式、粤式和蒙氏三大类别，其中最受欢迎的川式火锅占据 64.2%市场份额。

　　火锅市场高度分散化，20_年CR5仅为5.5%，海底捞在 20_-20_ 年间市场排名第一，市场份额也仅为2.2%。竞争激烈是行业最大的问题，在未来也难以改变这一状况。

　　二、商业模式分析

　　火锅是餐饮业中比较特殊的一类，是餐饮第一细分行业，约占总餐饮市场的13.7%，火锅具备形式随意、气氛热烈、原料丰富多样、食材新鲜健康的特点，可以根据个人偏好调整口味，自主选择食材、蘸料进行搭配，迎合不同区域、不同口味的消费者需求;并且就餐方式自带社交元素，非常适合亲友聚会等社交场合，深受大众喜爱。

　　由于火锅店提供的是标准化的新鲜食材和锅底，之后的熬煮酱料环节由顾客自己操作，所以火锅店不需要厨师，也就省掉了后厨的占地面积，其营业面积比例比一般餐饮业要高，火锅店餐厅和厨房面积比可以达到5比1，而一般餐厅只有2比1，单店的营业效率也就更高;同时，由于没有厨师这一限制从而品质更可控、以及顾客可自行调配酱料满足差异化口味，火锅店标准化程度高，便于快速复制、连锁经营，当然反过来说，火锅店的进入门槛比一般餐饮还要低，易于复制在这一行业是一柄双刃剑;另外，火锅业菜单较为固定、品类较少，规模化采购、供应链管理可降低食材成本、保证产品的稳定性与一致性，整店无需厨师人工成本更低，火锅行业人力成本占比仅 16.2%，远低于正餐平均(22.1%)，盈利能力比一般餐饮要强。火锅与西式快餐具备相似基因：标准化程度高、便于复制推广、人力成本可控、运转效率高。

　　三、公司业务现状分析

　　20_年服务客户总量突破1亿人次，集中在一二线城市。人均消费平稳增长，由20_年91.8元提升到 20_H1 100.3元。翻台率表现尤为突出，20_H1整体翻台率4.9次/日，二线城市达到 5.1次/日，在餐饮行业处于非常高水平，主营小火锅的呷哺呷哺仅2.8次/日，高翻台率能够直接提升餐厅的运转效率，提升盈利能力。不过，平均五次的翻台率已经接近天花板，提升空间不大，这是因为吃一顿火锅的平均用时为1.5小时，如果高于5次就会影响消费者体验，公司高管在采访中也表示，不会再努力提升翻台率，而是希望将翻台率保持在5次的稳定水平。在未来，海底捞的业绩增长要更多依靠新开门店和提高客单价。过去三年，公司整体同店增速相对稳定在14%左右。海底捞的价格定位于中端，过去三年保持着 3-5%的年均增速。

　　海底捞的门店营业时间较长，70%左右门店为24小时营业，而公司主要竞争对手的营业时间一般为每天12至13小时。维持较长的营业时间对于海底捞提升单门店经营水平意义重大，也与海底捞重视年轻消费者的品牌营销以及选址中重视临近夜生活场景的策略一脉相承。

　　呷哺呷哺是国内规模第二的连锁火锅品牌，也是目前唯一上市的火锅公司，与海底捞有很强的可比性，下面是两者的主要经营数据对比。

　　根据首席战略官周兆呈的描述，海底捞今年预计新开店180——220家门店，其中多数将开设在二三线城市、有15-22家在海外。与之对比，呷哺已经过了高速扩张期，每年新开店增速在100家以内。相对应的，海底捞的收入大概率会保持在50%以上的增速两到三年，而呷哺的会逐渐放缓。

　　可以看出，与呷哺相比，海底捞以一半的门店数量，服务了更多的客户，产生了3倍多的收入和利润，翻台率也显著高于呷哺。其人均消费是呷哺的一倍，这是因为各自商业模式定位不同。呷哺的餐厅面积比海底捞小一半左右，新店资本开支仅有海底捞的15%，这是呷哺的两大优势，意味着可选择的开店地址更多、前期建设更快、门店密度更高、可覆盖范围更广。而一般海底捞餐厅周围 3 公里半径内的人口数量都在 20 万以上，几乎都在人流密集的商业区，可选开店地址较少，不过公司也意识到了这个问题，近年来海底捞在门店面积上的思路开始转变，新开一线城市门店的面积由以前的 1500-20_ 平米下降到1000 平米左右，这是为了适应国内消费人群和消费习惯的变迁，以及拥有更多的店铺选址空间。两者的投资回收期均为3个月左右，差别不大。

　　海底捞在开店区域上有明显的偏向性。统计海底捞现有的门店布局，可以发现一个有趣的点：海底捞尽管做的是川味火锅，但基本不爱在口味嗜辣的地区开店。比如重庆的门店数是 0，四川仅5家，贵州1家，江西2家，湖南6家。可以认为，这是由于海底捞为了满足更大范围消费者，在火锅口味上做了改良，并融合进了很多港式火锅和地方特色火锅的特色(如肥牛和丸滑类菜品、番茄锅底和椰子鸡锅底等)。在火锅文化比较普及的川渝湘地区，一方面是竞争激烈，另一方面这样的融合口味往往被当地食客认为不够正宗，因此影响了海底捞的开店决策。

　　成本方面以食材和人员成本为主。与一般餐饮企业相仿，公司成本主要包括原材料及易耗品成本(食材、纸巾等)、员工成本、租金、水电费用、折旧摊销等，其中原材料成本占50.4%，员工成本 36.5%，对公司盈利能力产生直接影响。这是由餐饮行业自身劳动密集性的属性决定的。

　　海底捞将其特色服务融入火锅外卖业务中，非常有亮点也赢得了很高的关注度。但是由于火锅本身不是特别适合外卖业态，如果要体验特色服务又会额外增加人工成本，海底捞的外卖业务始终处于“叫好不叫座”的状态，截止20_年底，公司外卖业务收入达到2.19亿元(15-17 CAGR 71.9%)，增速较快，但占比很低，20_ 年占总营收比例仅 2.1%，1H18 则下滑到1.8%。

　　海外餐厅的表现依然是最大的不确定性，20_年上半年客单价和翻台率的双双下滑显示海底捞在海外市场品牌和口碑的树立依然需要时间。

　　四、公司核心竞争力分析

　　1、卓越的服务

　　海底捞以其贴心、周到的个性化服务而声名远播。等位过程中提供诸如免费茶水饮料、免费小吃、免费擦鞋、免费美甲、免费按摩等多种增值服务，用餐时员工主动询问、添加饮料、帮下菜品，提供围裙、手机套、眼镜布等。

　　就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。公司亦鼓励员工进行创意服务，满足顾客特殊需求，例如“一个人的饭局不代表寂寞”，当一个人吃海底捞时，服务员会在对面放个娃娃;为幼儿顾客提供婴儿床服务等。从餐厅运营角度分析，增值服务让顾客愿意接受长时间排队等位，服务员主动服务加快了顾客用餐节奏，两者均有助于提升餐厅翻台率。个性化的创意服务可以引发 UGC(互联网社区) 口碑传播，进一步强化顾客对海底捞出色服务的认知度，提升顾客用餐频次。根据Frost&Sullivan市场调查，海底捞在中式餐饮品牌的就餐体验中排名首位。被调查顾客中99.3%曾在海底捞就餐过的感到满意，超过50%非常满意;98.2%表示愿意再次光临，且68.3%至少每月光顾一次海底捞。这反映了顾客对海底捞餐厅的高度认可，消费粘性很强。

　　对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的，海底捞的员工之所以能够提供优质的服务，是因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈，得到了超过社会环境所能带来的尊重。

　　大多数人都是具有自我管理的能力的，企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理，而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇：

　　海底捞的工作很累，但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣，服务员费鞋，鞋子的质量更好，这一点让大多数农村来的打工者很受满足。除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘启事就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难?在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难?夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。?凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受20_-5000元/年不等的教育补贴。

　　海底捞创造出了许多员工的福利，员工创造了优质的服务。

　　餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大，而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定，仅仅有10%，远低于国内餐饮业28.6%的平均流动率，在海底捞工作三四年的很多，然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本原因就是工作具有一定的发展前景，而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足，缺乏培养机制，缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间，企业也十分关注员工的发展。

　　海底捞的高层必须从基层一线开始做起，北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望，能够有长期从事本职工作的强烈愿望，更有能不断做好本职工作动力，这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心，能够不断提供更加优质的服务。

　　在海底捞，有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原则：顾客是一桌一桌抓来的。

　　海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上，会对顾客提供个性化贴心服务，比如帮忙带小孩，给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来，质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。

　　细节决定成败，对于服务来说由是如此。员工之间不会互相推诿，认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管，正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功，也正是有了良好的组织精神，海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。

　　2、优秀的管理能力

　　海底捞卓越的服务根源于同样卓越的管理。海底捞的核心能力在于一种平衡力，在“人治”和“法治”、“个性化”与“标准化”之间取得完美平衡的管理能力。这种能力重塑了餐饮企业中员工和老板的关系，企业和顾客的关系，从而帮助海里捞在竞争激烈的火锅市场中脱颖而出。

　　“人治”的本质是企业的文化与价值观，这也是海底捞与其他餐饮企业风格迥异的地方。张勇为人宽厚，但眼光长远，擅于洞悉人性。针对餐饮行业从业者普遍面临的待遇差、工时长、不受尊重且没有长远发展空间的问题，海底捞从创业初期就提出了“把员工当家人看待”、“用双手改变命运”等价值观主张，并且给与员工充分的信任与放权，终于让一批以传统标准看来“先天条件不足”的员工真正把在海底捞工作当做改变人生的机会，投入全部的激情与努力，跟随公司的发展而成长。很多餐饮企业都试图从海底捞挖人，但由于不能给予员工以主人翁和自我奋斗的心态，同样的人在不同的企业就不能发挥同样的作用。具有强烈辨识度的企业文化，是海底捞一直被模仿却从未被超越的根源所在，也是海底捞自有人才培养体系的基石。

　　“法治”的背后是制度和流程。在经营管理的实践中，规章制度往往被认为能保证一定质量，但也会压抑员工的主观能动性。不过在海底捞，规章制度是用来保证企业文化的落地实施，而不是对员工行为的刚性监督。举例而言，海底捞在好几年前就推行了极为细致的计件工资制度，确保前堂后堂不同工种的员工都能依靠自己的付出获得相应的回报。计件工资制度是参考了海外餐厅的小费制度而来，一般来讲有小费的话员工积极性会比较高，而中国的社会文化是没有小费的，海底捞没有办法改变客人采用小费制，但是有办法引进计件工资。员工如果做得好，就让他多干。海底捞不考核门店财务指标，但却以“升迁考”和“师徒收入分成制”的方式考察顾客满意度、员工积极性和干部培养力度，确保师徒制传帮带过程中经验传承的质量。另一方面，为了避免“员工信任与授权”后权力被滥用，海底捞积累了成熟的监察流程，最大程度上避免“吃单”或者“随意送菜”等漏洞的发生。

　　众所周知，海底捞的核心优势不是口味而是服务，甚至从某种意义上来说，海底捞改变了中国餐饮业服务的标准。优质的服务能够超越顾客的期望，然而却并没有固定的标准。“对顾客微笑要露出四颗牙齿”之类的指引只是对服务本质的误读。海底捞差异化服务的实现是基于在提供良好的工作氛围基础上，激发员工自主创新的结果。公司在服务上并没有规定服务员服务步骤的固定模式，而是鼓励服务员判断如何为顾客提供最佳服务。因此，海底捞服务是发自内心“个性化创新”的产物，其秘诀掌握在每一个员工手里。

　　开连锁餐厅最讲究的是标准化，标准化在保证质量的同时也压抑了人性，忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程，等于雇佣了一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，大脑能解决流程和制度不能解决的问题。

　　一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个顾客喜欢海底捞的小围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给?

　　碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办——不行。在海底捞，服务员就需要动脑了——为什么不行?

　　海底捞上海三店的张耀兰有这样的经历：某个星期六晚上生意特别好，7点半，3号包房来了一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰觉得徐妈妈喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿着萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶。她说：“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”

　　“客人非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后，徐阿姨的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来的一个月，这家人接连来了3次，还介绍朋友来吃饭。

　　“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”张勇说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。”

　　不过，在菜品质量与研发、会员营销体系和供应链效率管理等方面，海底捞则是推行自上而下的“标准化创新”：集中公司的整体资源，对于火锅产品口味改良、餐厨设备自动化、供应链仓储管理系统等进行研发突破后再规模化推广。个性化”和“标准化”在餐饮业务不同环节的应用乃至融合，是海底捞在管理能力上领先同业的重要支撑。

　　3、完善的人才培训体系

　　人才储备丰富。重视内部培养选拔，通过师傅提名推荐徒弟参与“海底捞大学”的培训课程，成为公司储备店长，目前公司拥有200多名储备店长;

　　开店流程高度标准化。总部和教练组根据师傅推荐意见选择新店长，借助人工智能算法选址和租赁协商，新店长负责餐厅装修、菜单选择、员工招聘等执行环节，初开设期由教练团队进行指导和审核。

　　4、产业链布局成熟

　　公司创始人陆续成立多家公司为海底捞提供专业服务：底料生产(颐海集团)、食材加工+仓储物流(蜀海集团)、门店施工(蜀韵东方)、人力管理咨询(微海咨询)。成熟完善的上下游产业链体系帮助海底捞提升运营效率，实现规模化增长。由于关联方公司的存在，海底捞无需在物流、生产等环节投入太多资源建设相关基础设施，而且其借助关联方进行存货管理，也无需保有大量存货，从而使得公司具有高于同业的资产利用率和股东权益回报。

　　五、公司财务比率分析

　　公司这两年大幅举债扩张，资产负债率提高明显，达到73.68%，较低的所有者权益换来了很高的ROE水平;偿债能力比率都下滑明显，流动比率仅有0.45，速动比率仅有0.35。在上市后，公司拟将约15%的资金用于偿还银行贷款，资产负债率将有所降低。

　　由于新开门店较多，装修费用、新员工培训等前期投入较多，净利润率有明显下滑， EBITDA水平也有所下滑，但属于正常情况。

　　公司营收处于高速增长期，这与公司这两年加快扩张步伐有密切关系，同时公司的营业利润率增速较慢，是因为新开门店前期投入较多造成，这也造成了公司17年现金流的小幅下滑。

　　六、管理体系分析

　　公司于20_年中重组内部组织架构后，形成了仅有三个层次的管理架构，分别是总部(总部管理职能+教练)、抱团小组、餐厅，其核心理念在于“连住利益、锁住管理”。总部管控食品安全、供应商管理、法律、IT、财务和扩张策略等关键环节，门店店长在餐厅日常运营上拥有高度自主权，加之其薪酬与餐厅的业绩挂钩，能够激励其确保餐厅的品质，教练团队在新店开拓、绩效评估、员工晋升等方面向店长提供指导和建议，邻近区域餐厅( 5-18 家) 组成抱团小组，共享区域内信息资源、互相提供支持。总部在此架构下能够更加专注于管控餐厅管理的关键环节，这种把控与门店层面的自主性相结合，实现高质量的快速扩张，并控制了经营风险。

　　业绩考核不以门店经营或财务指标为标准，而是重视顾客满意度和员工努力程度。每个季度，公司委派神秘嘉宾前往门店就餐体验并进行评级，主要参考服务质量、服务员的敬业程度、食物质量和餐厅环境。门店按照考核分 A/B/C三级：A级店长的徒弟在开店方面享有优先权，C级店长需接受教练的管理培训，下季度不能开设新店。一旦发生食品安全事故，自动评为C级。公司通过严格考核体系实现了门店扩张与管理风险两者的平衡。

　　七、发行股份目的

　　公司股权比较集中。创始人张勇夫妇和施永宏夫妇持股比例85%，本次公开发行股权比例不到10%，比例较低。参与的基石投资者阵容强大，包括高瓴、景林、摩根士丹利资管、Snow Lake 和 Ward Ferry 共计认购 3.75 亿美元，约占IPO发行规模的40%。

　　公司计划将筹集到的资金将作以下用途：

　　A、约 60%的资金将用于20_-20_年的部分扩充计划，计划开设180——220家门店，其中多数将开设在二三线城市、有15-22家在海外。底捞的新餐厅一般集中在下半年开业，通常会在开业后1-3个月内实现初步的月度收支平衡，6-12个月内实现现金投资回报。

　　B、约 20%的资金将用于开发及实施新技术，其中约8%将用于与食品安全有关的项目，剩余约12%将用于提升客户体验的项目(例如虚拟现实及沉浸式就餐技术及定制化口味技术)

　　C、约15%的资金将用偿还 1)来自招商银行股份有限公司香港分行的贷款融资，2)花旗银行(中国)有限公司北京分行的信贷融资。

　　D、约5%将用作营运资金及一般企业用途。

　　八、未来发展方向分析

　　门店数量的快速扩张是海底捞未来3-5年利润与现金流增长的主要引擎。然而，线下门店数量毕竟是有上限的。那么从中长期来看，火锅慢餐之后海底捞的增长动力来自哪里?

　　战略的选择其实并不复杂。海底捞如果要想巩固在中国餐饮行业的领导地位，获取5%以上的市场份额，未来有两条道路可以去尝试。

　　第一条路是纵向产业链延伸，凭借自身领先的标准化能力拓展 2B业务，为其他餐饮企业提供整合的产品与供应链服务，从一个餐饮企业迈向一个赋能型餐饮服务平台。海底捞体系内的供应链企业包括负责加工类食材和相关仓储运输的蜀海集团、负责火锅锅底和加工产品的颐海国际(1579 HK)、负责羊肉采购的扎鲁特旗海底捞、负责开店装修的蜀韵东方和负责人力资源的微海咨询。随着这些供应链公司的不断发展，对外部客户的销售也相应上升。如果持续推动体系内相关供应链和服务公司的发展，并陆续整合进入上市公司或单独分拆资本化，海底捞有机会成为一家大型的垂直整合的餐饮产业链服务企业。

　　第二条路是横向延伸2C业务，切入更多的菜系品类推出更多的品牌，发展成为一个综合性的餐饮品牌平台。只要拥有餐饮运营和品牌营销的核心能力，餐饮企业扩张的空间可以非常有想象力。海底捞横向拓展品类还具有一个天然的优势，那就是火锅菜系本身就有很好的延伸性。串串香、冒菜、麻辣烫、钵钵鸡等丰富的变种覆盖了从高端到低端，从慢餐到快餐的所有细分市场。海底捞也在积极尝试火锅慢餐以外的细分品类。公司从20_年开始孵化U鼎冒菜项目，并于20_年4月成功挂牌新三板。可以预期，未来海底捞会继续采用直接孵化或股权投资的方式加大在菜系品类方面的拓展。

　　九、公司风险分析

　　1)食品安全。对于所有的餐饮企业，食品安全都是主要的风险之一。海底捞所在的火锅行业，食用方式以短时间的煮涮为主，对于食材的品质和新鲜度的要求更高，面临的风险也越大。海底捞在去年、呷哺在上个月均出现过食品安全事故，对公司的负面影响很大。尽管海底捞一直重视食品安全并有完善的应对流程，一旦有较大规模的食安黑天鹅事件，对于公司的品牌和经营业绩均可能产生明显的冲击，尤其是在上市前后，公司处于高速扩张期，这个问题更应予以重视。

　　2)主要供应商为关联方。供应链的标准化是海底捞规模化、连锁化运营的重要支撑。由于国内缺乏大规模的有体系的餐饮供应链企业，海底捞近年在母公司层面设立了一系列供应链企业，主要服务于海底捞的业务拓展。 蜀海集团、颐海国际(1579 HK)、扎鲁特旗海底捞、蜀韵东方和微海咨询等关联企业在20_ 年合计采购金额达 50.0 亿元，占公司总采购成本的 81.7%。尽管这样的关联供应链结构可以提升效率降低成本，但也隐含着转移定价、隐藏利润等潜在风险。

　　十、估值分析

　　1、 同业比较：呷哺呷哺是除海底捞外唯一的火锅上市公司，且上市多年，是最合适的同业比较公司。在18上半年，海底捞的收入和利润规模均为呷哺的3倍左右，市值是呷哺的7.7倍，两个数值不匹配的原因在于海底捞的业绩增速远超于呷哺，达到4.64倍。在之前我曾分析过呷哺，该公司目前已陷入增长乏力的困境，而海底捞在上市前后，特别是募资后的头两年，会处于一个高速扩张期，在未来的扩张空间也还很大。这是造成两者估值差异倍数较大的主要原因。另外，海底捞的品牌价值极高，号称餐饮业内的“茅台”，该部分品牌价值没有办法估算，但也是抬升海底捞估值的一大原因。该条总结：海底捞估值略微过高，但不明显。

　　2、 产业链比较：颐海国际是专业提供火锅底料的厂商，也是海底捞的底料独家供应商，目前也在处于高速扩张期，业绩年增速与海底捞相当，均在50%出头，从其估值水平可以预估市场对海底捞产业链的估值态度。海底捞的收入是颐海国际的7.25倍，市值是5.14倍，PE和PEG均高于颐海国际，但幅度不大，颐海国际作为上游供应链厂家，海底捞的发展空间、核心竞争力和品牌效应肯定是更高的，享受更高估值也无可厚非。该条总结：海底捞估值合理。

　　3、 综合比较：连锁餐饮企业中，达美乐披萨是与海底捞规模最相当的一个，并且有诸多相似之处，都处在各自国家重要的餐饮细分领域之中，重视服务创新、都有很强的品牌力、壁垒很高的核心竞争力和优秀的管理能力，市值比较最有意义。达美乐的收入和利润高于海底捞0.5倍左右，而海底捞的业绩增速高于达美乐0.7倍左右，两者PEG相当，分别为1.25、1.24，市值也相当，分别为936、918亿港元。该条总结：海底捞估值合理。

　　十一、总结：

　　海底捞的优势在于：处于优秀的赛道、极致的服务、卓越的管理和企业文化、强大的品牌效应、完善的人才培养体系和供应链体系，风险主要来自于高速扩张下的食品安全隐患，未来3-5年内的增长动力主要来自于门店数量扩张，预计将保持在50%以上的增速;翻台率大概率将维持5次的水平、提升空间不大，客单价以3-5%的低速缓慢提升。成本主要来自于食材和人工，且属海底捞集团体系内，可控性强，预计也是低位数增长。海外业务拓展比较困难，外卖业务效果也一般，长期来看，海底捞在开店速度下滑后，未来的发展空间还是在产业链整合、赋能型餐饮平台和多元化品类扩张上。目前估值略贵，50倍PE以内是合理水平。如果买入的话，需要密切关注未来两年公司的开店速度，一旦开始放缓，公司业绩高增长的态势也将不复存在，而公司的翻台率和客单价增长空间十分有限，成本也不太可能大幅压缩，届时将很可能遭遇戴维斯双杀。

　　海底捞分析

　　20_年9月26日，海底捞在港交所正式挂牌上市了，笔者借用SWOT分析模型来为这个全国，甚至是全球最大的火锅帝国进行一次全方位的分析与论述。其实海底捞的发展史是十分具有传奇色彩的，从一个只有几平方米的麻辣烫店到市值500亿的上市企业，20_-20_三年，公司分别净增餐厅34、30和97家，收入由20_年57.57亿元增长至20_年106.37亿元，复合年增长率35.9%;20_H1扩张提速、净增餐厅68家，收入73.42亿元，同比大幅增长54.4%;餐厅层面经营利润14.2亿元，增长35.2%，同时累计服务顾客总数达到了1亿。这样一个傲人的成绩背后，必然经历了种种曲折才能有今天海底捞的成就。而笔者并不打算对海底捞的过去进行一个总结与分析，而是对现在的海底捞通过运用SWOT分析，对目前的海底捞进行一次全方位的剖析。

　　S(Strength优势)我们可以先观察一下海底捞的财务报表，这样我们可以从更直观的财务角度，更直白地分析出海底捞的根本优势。第一点笔者要谈的就是海底捞的成本控制能力，成本控制能力，也可以理解为成本转换能力，在有限的人力成本，和资本成本下，如何高效地转化为最直白的现金流水。这里净利润率就是对成本控制能力最好评判，毕竟数字不会撒谎。拿20_年来说，海底捞营收106亿，净利润10.28亿。海底捞能有接近10%的净利率在餐饮业界是很高的，根据中国烹饪协会给出的数据，20_年，中国餐饮业企业净利率在5%到10%之间。整体餐饮行业增长率在7.1%，而截止到20_年，海底捞的净利润达到了10%，复合增长率则是达到了70%。从这些数据我们便可以看出，海底捞惊人的成本控制以及成本转换能力。那么海底捞的成本控制能力都体现在哪些方面呢?首先我们可以简单将成本与营收理解成简单函数关系，成本为自变量，营收为因变量。在成本当中，成本可以主要分为人力成本，和资源成本。我们先说说，人力成本，凡是吃过海底捞的顾客都对海底捞的无微不至甚至是近乎“变态”的服务所折服，其实支撑这些服务的便是海底捞的员工激励，首先海底捞有着员工平均年薪6万的高额工资，并且每年海底捞一家店的员工住宿成本就有100万，并且距离工作地点只需步行20分钟左右，相比较很多企业的员工住宿条件都相对简陋，与海底捞有着天壤之别。其实员工做为每天直接面对客户主要载体，有着良好的休息住宿环境，使他们能够精神饱满地面对每天的工作。这点上很多企业都忽略了，再拿谷歌作为举例，每位谷歌员工都享受着谷歌提供的优质工作环境，私人高尔夫球场，咖啡厅，健身房。为了给员工提供优质的工作条件，谷歌也是投入了大量的成本，而结果便是这笔成本投入带了的回报也很丰厚。商业法则第一条：顾客永远是对的。尤其是餐饮服务业，能够做到这一点，给海底捞带来的就是顾客的口碑宣传，至于资源成本方面，餐饮行业对于资源成本的投入方面，海底捞的资源成本控制能力属于餐饮行业的平均水平，主要是食材的采购，在保持食材的新鲜与口感的同时，基础设施的维护以及运营成本的控制等方面，海底捞都保持了业界的平均水平。笔者认为，无论再华丽的广告宣传，也比不过顾客的口碑宣传。海底捞的宣传结果也显而易见了，海底捞的日翻台率达到了5.22，累计服务客户达到了1亿。稳定的客源，高概率回头客，海底捞在人工成本上的合理投入是他们重要的优势。再加上海底捞对菜系的不断创新，由于餐饮行业市场经济已然趋于成熟，所以菜系的种类，菜的口感，饮食方面的创新也是海底捞稳定的客源另外一大保障。但是在人工成本的运作方面，海底捞可以说是这个行业做的最好的。

　　W(Weakness弱势)海底捞真的是完全无懈可击的吗?从行业地位方面来看，确实如此，但是仔细研究海底捞的财务方面，我们也不难发现，海底捞依然有着自己的不和欠缺。从20_年到20_年的海底捞财报中，我们可以看到，海底捞在20_年的资产负债率由51%飙升到了73%。较高的负债率给海底捞带来了不少的隐患，这也导致了企业的流动比率，速动比率都有所降低，正常情况下，我们评判一个企业变现偿债能力的话，企业应该有着大于等于2的流动比率，以及大于等于1的速动比率。但是海底捞的流动比率与速动比率只维持在了0.56与0.45(数值越低代表企业偿还短期债务的能力越差)。

　　我们先从资产负债率来看，从20_年到20_年年中，海底捞的资产负债率由51.93%直升到了73.68%。目前對于餐饮企业来说，较高的负债率并不非一个绝对的负面信息。其实较高的负债率背后，是海底捞的快速扩张所导致的。海底捞的快速扩张，不断增加新店，也给自身带来了较大的财政压力，加上进入IPO辅导期，各项财务支出增加，造成较高的负债率也属于正常现象。但是，从海底捞目前较低的流动比率与速动比率来看的话，目前海底捞变现偿债的能力相对较弱，这是海底捞目前自身的一项弱势。18年9月26日，海底捞正式在港交所上市交易，根据上市后，我们所得到的信息，海底捞的每股净资产只有0.35人民币，但是上市价格却达到了17.8港元的开市价格(26日汇率1人民币=1.1376港元)，也就是说，不到0.4港元的净资产的海底捞却对应着17.8港元的交易价格，这在海底捞的估值方面，价格预估是较高。同时，根据财报我们可以看到，海底捞在的净利润在20_年年中，相比20_年年中降低了近3%，从11.23%的销售净利润率降到了8.82%，在毛利率没怎么变化的情况下，却带来了较大的净利率降低，这对企业来说同样面临着不小的压力。净利率的下滑能否支撑起海底捞的快速扩张，较高的估值同时，海底捞的偿债能力也可能成为海底捞未来的短板。

　　O(Opportunity 机遇)，很多企业由于无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。正如马修·奥尔森(Matthew S. Olson) 和德雷克·范贝夫(Derek van Bever)在《失速点》(Stall Points)一书中所说的，一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。在公布了这个骇人的几率后，他们继续解释了为什么三分之二的受创公司后来被收购、退市，甚至被迫破产。他们利用近十年的时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线(即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程)，而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基矗。在海底捞的弱势中，我们便可以清晰的看到了这种情况，海底捞在火锅业务中，所面临的企业发展S曲线问题。现有业务的创新其实海底捞已经做得很好了，关键问题是如何累计新业务的能力，是海底捞在发展中的机遇。

　　在第一业务已经趋于成熟的时候，海底捞也面临新的机遇，从海底捞最近今年的财务报表中，我们便可以看到，海底捞的店面营业收入占了总收入的接近95%，而外卖业务和火锅底料等相关调味料的收入只占了不到5%。营业收入方面，海底捞的国内和国际可开发的市场依然巨大，这为后续业务的增长提供了良好的支持。同时，在外卖业务方面和火锅底料零售方面的，海底捞依然有着十足的潜力。在目前美团，滴滴等各大O2O模式运营商迅速崛起的时代里，海底捞能够适应市场发展趋势，及时调整自己的运营模式能够为自己的后续爆发提供充足动力。传统的火锅餐饮已经渐渐不能满足需求日益多样化的客户了，外卖受欢迎的本质是因为它本身能够满足客户的独特需求，正因为O2O的商业模式能够符合现代人们的需求，所以才成就了滴滴，美团这类大咖的崛起。如果未来海底捞能够迎合市场需求，提升自己在商业模式的改进，那么海底捞的可持续发展空间依然巨大。其实以最简单的赚钱公式来看： 赚钱=好项目+好模式。海底捞本身并不缺少好的赚钱项目(从海底捞的市场份额来看，目前海底捞的项目运作已经非常成功了)，但目前海底捞需要改进的地方就是商业模式的转变，确切地说是迎合大众需求的商业模式转变。同时，如果海底捞能够打进零售市场，比如海底捞的底料，海底捞的特制食材等等诸如此类的以海底捞的这个品牌作为依托的零售产品，那么海底捞未来依然有一波大的爆发期，试想如果每个超市中零售商品里面，都有了海底捞的相关食材与调味品，当顾客们想在家里吃上和海底捞口味差不多的火锅时，他们只需要开车到周围的超市买一些海底捞的食材与底料，便可以回家享受口感味道如同亲历海底捞一样的火锅，那么这个海底捞火锅零售市场甚至可以不逊于海底捞本身的餐饮市场。零售市场与新兴市场成为了海底捞未来的发展的重要机遇，能不能及时把握住也是未来关注的重点。

　　T(threat 威胁)，说道海底捞未来可能面临的危机，第一点就应该是市场需求的变化，我们市场分析可以得出来，海底捞能够做到今天如此强大的地步，很大程度上就是它的市场份额所带来的收益，但是随着净利率的下滑，未来市场拓展的不确定性，这些都给海底捞这个庞大的火锅帝国带来了不小的危机。因此未来能否继续拓宽市场，以及保持现有的高额市场占有率，是海底捞面临的重大威胁之一。有一句俗语说的好，城堡都是在内部被攻破的，海底捞另外一个重要威胁是它的内部人员管理问题，其实早在20_年海底捞在新加坡开店时，创始人张勇接受媒体采访时说："我们达到今天的规模，是在中国快速发展的背景下得到的，而不是现代化企业制度化管理的方式得到的。这很危险，如果发展太快，盲目发展，管理跟不上，就是企业死得快最好的方式。"作為一个劳动密集型行业，人一直是餐饮界最大的问题。麦当劳这样的企业倾向于将培训标准化，注重资料工具的建设。但是对于海底捞来说，它一度将培训之中最大的重点放在如何将员工培训成“海底捞人”上面：更多地时候是偏重于情感而不是逻辑，企业文化大于制度。同时海底捞的员工成本占去了30%左右，高过了行业平均水平5%-10%。海底捞在成功上市之后，企业对于管理层面的要求也会越来越严格，海底捞需要权衡企业文化与企业制度需要。早在20_年海底捞就因“勾兑门”事件引起多方质疑，但很快因其态度诚恳，认错及时而获得了广大顾客的原谅。随后曝出北京两家门店的后厨脏乱差后，海底捞其他门店的生意也受到了一定程度的冲击。据北京崇文门店大堂经理田野介绍，事件发生后，该门店一天的客户量下降了50桌左右，而海底捞每桌的消费额，大概在300元左右。这样因为一个食品安全问题，直接导致损失就达到了一天15000元。在口碑传播的互联网时代，企业外在服务做得再好，若不注重细节层面的售后服务，瞬息间都可让信誉毁于一旦。这一系列的危机，其实根本责任就在于管理，企业品质管理失控进而导致企业服务质量下降，加之互联网时代信息传播速度极快，企业一旦在管理方面(尤其是食品质量与服务质量)上出现问题，加上网络的发酵，便会给企业带来极大的负面影响。所以海底捞在管理里层面上所面临的威胁要远大于同行业竞争对手的冲击以及行业发展变革所带来的冲击。加强企业管理制度规范化，完善企业文化，加强售后服务，以及企业良好口碑的维持，这些是海底捞需要关注的。从经济学角度上来看，能够有效的将高于行业平均水平的人工成本支出，转换为更高效的经济效益，这也是关键。

　　同行业竞争中，海底捞在关注传统的火锅行业同时，需要更加其他优质企业的跨行竞争。其实跨行竞争早就不是什么新鲜事了，但支付宝推出的时候，谁又能想到一个简单的在线支付交易APP会抢走银行大量的业务呢，这方面海底捞需要警惕伴随着互联网崛起的各大电商巨头(美团、口碑等等)，毕竟他们是有着瓜分现有市场能力的潜在威胁竞争者。至于行业规则方面，随着人们生活水平逐渐提高，食品安全问题越来越受到关注，在食品安全认证方面的及时更新与日常店铺的食品质量与卫生问题也至关重要。至于海底捞的最后一个可能成为的潜在威胁，便是管理层与股东之间的利益关系能否处理的恰当。有的时候，企业财报给出来的信息也并非绝对客观的，比如管理层常常会利用会计的手段来粉饰公司的财务数据。有些企业会把非经常性损益计入利润当中或者延长计提折旧的年限，从而使自己的净利润看起来更漂亮。管理层更愿意避开净利润，将某些损失直接从股东权益中扣除。因此股东与管理层之间净利润的分配也成了海底捞的潜在威胁。

　　海底捞分析

　　海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，大家知道海底捞的企业文化是什么吗?下面一起看下海底捞的企业文化分析吧，欢迎阅读。

　　海底捞的企业文化是什么

　　在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要措施包括：

　　海底捞的企业文化：选拔培育有感恩之心的员工

　　海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

　　海底捞的企业文化：营造大家庭的氛围

　　情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的

　　海底捞的企业文化：传帮带的固有习惯传承

　　每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

　　海底捞的企业文化：员工自主性的激发

　　海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

　　海底捞的企业文化：拒绝空降兵，坚持内部选拔

　　海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

　　海底捞的企业文化：追求顾客和员工满意度，而不是利润

　　这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。

　　海底捞的企业文化：弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新

　　海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

　　海底捞的企业文化：鼓励员工全员创新，提出改进建议

　　海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。

　　当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。

　　海底捞的张勇：“企业文化就是充分授权”

　　曾经一个段子这样谈及海底捞的张勇。海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗300万，是张勇账上所有的现金。张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。他不怨员工反而心疼起员工。张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。张勇答，可能是因为我比较善良吧。虽然这是一个段子，但张勇的善良和宽容确实铸就了海底捞的企业文化。

　　大家熟知的，授权就是海底捞企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度?海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。

　　杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车?杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。这种授权，如何不让员工有主人感?

　　海底捞服务故事集锦

　　(1)客人在海底捞吃饭，忘带钱了。 领班说：没关系，下次补。随后，她又掏出50块钱说：这个您拿着打车。客人感动万分地说：等我有钱买车，一定给海底捞当一月义务司机。

　　(2)朋友一次去吃夜宵，去太晚了海底捞关门了。 然后就走了，后来人家服务员奔过来拿了两个烤玉米棒，说真是不好意思害你们饿肚子了，这两个玉米棒你们垫垫肚子吧。

　　(3)朋友带孩子去海底捞，小朋友在儿童乐园玩疯了，丝丝擦啦身上了，等朋友去接孩子的时候，已经干净衣服换好，脏衣服洗干净，说回头再来的时候把衣服还回来就成。人类已经无法阻止海底捞....

　　(4)一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。。海底捞要冲出宇宙了。。

　　(5)海底捞的服务无敌了!今天救天井小猫被蚊子咬了好多包!结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。

　　(6)已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜!!还是3双!!我一下就怔住了 ...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有袜管家丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换..

　　(7)海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床!我彻底崩溃了!为顾客解决每一个问题，结果就是创新.

　　(8)跟孕妇朋友去海底捞吃饭，刚坐下来，服务员就搬来舒服的沙发椅，专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀，要不要这么Sweet呀!

　　(9)刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了!擦!!!海底捞，你是来消灭地球的吗!?人类已经无法阻止海底捞了!!以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家。。

　　(10)海底捞倒错了汤，居然送了个玉米饼，我晕，对不起饼!

　　(11)来海底捞吃饭朋友手机掉了，服务员做了一个水果拼盘。太谢谢了，以后谁掉了来这里。。。

　　(12)实在难以淡定!前面的车是海底捞在送火锅!野炊火锅啊!

　　(13)点名表扬海底捞送餐员冯波同志，顶着寒风为十人送来丰盛晚餐，并餐布，插线板，垃圾筒，电磁炉一应俱全。来后发现餐点不够，主动要去超市买菜，回来后洗菜，切菜。靠--做到这个地步了!怎么我们家就没有海底捞呢?

　　(14)在海底捞发现服务员帮顾客代练游戏，地球已经抵挡不住海底捞了……

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