企业高管外训方案范文(共5篇)

企业高管外训方案范文 第一篇

根据学院党委工作的总体安排及党校培训工作的总体部署，20xx 年入党积极分子培训拟分两期进行。

一、培训目的

切实加强入党积极分子的培养教育，确保发展党员的质量，进一步提高党员素质。通过内容丰富的学习教育活动和社会实践活动，使入党积极分子进一步了解党的基本知识，了解党员先进性的要求以及怎样做一名合格党员，加深对党的性质、纲领、指导思想、宗旨的认识，增强对党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验的理解，端正入党动机。

二、培训对象

经团组织推优、党支部推荐的全日制在校学生中申请入党的积极分子。各党总支、分党校推荐的教职工入党积极分子。

三、培训时间

年3 月中旬至5月中旬举办西安铁路职业技术学院党校20xx年春季培训班。

年10月中旬至12月上旬举办西安铁路职业技术学院党校20xx年秋季培训班。

年4月上旬举办教职工入党积极分子培训班。

四、培训的主要内容和形式20xx年校本培训计划大及各次会议主要精神;

2.《中国_章程》;

3.《入党培训教材》;

学习形式以课堂教学为主，课余自学为辅。

五、授课内容和教师安排(见附表)

六、集体讨论参考题目及作业

第一次集体讨论参考题目及作业：

1.如何认识党的性质?

2.中国_为什么把共产主义理想作为自己的最高纲领?

3.如何以“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观?

第二次集体讨论参考题目及作业：

1.为什么说实现共产主义是一个漫长的历史过程?

2.为什么说“为人民服务”是_员的根本立场和党性原则要求?

3.为什么说民主集中制是党的根本组织原则?

第三次集体讨论参考题目及作业：

1.党的纪律的内涵是什么?

2.党员的权利和义务是什么?

3.如何端正入党动机，以实际行动争取早日加入中国_?自己准备为我院的学风、校风建设做哪些工作?

七、评选优质党课

开展党校授课评比活动，评出一批优质课程。每节课程结束后，由学生对授课效果进行测评，各分党校按照比例评选出优质党课。党校将对获得优质党课的授课教师进行奖励。

八、考核与结业

1.理论学习结束后各分党校进行集中考试。

2.按照5%—10%比例评选出党校优秀学员.

3.理论学习结束后每人撰写一篇心得体会。

要求：

(1)手写，20xx字以上。

(2)结合自身实际谈心得体会。

(3)用正规稿纸，字迹工整，有封面。

(4)培训班结业考试前完成。

心得体会参考题目：

(1)谈如何牢固树立科学发展观，构建“和谐校园”。

(2)我对树立社会主义荣辱观的认识。

(3)学习《党章》心得体会。

(4)新时期如何做一名_员。

(5)谈我对“三个代表”重要思想的认识。

(6)我对_员世界观、人生观、价值观的理解。

(7)我心目中的中国_。

(8)作为学生党员在校风、学风建设中应该发挥什么作用。

(9)我对科学发展观科学内涵和精神实质的理解。

(10)参加党校学习的收获与体会。

企业高管外训方案范文 第二篇

随着全球经济一体化进程的加快，家电行业的竞争打破了国与国之间的界限，国内很多企业开始了全球化之路——产业发展的趋势不再是拼价格，而是靠业务战略调整和技术创新实现差异化竞争。

众所周知，技术创新的核心要素是人才，因此，各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点，如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢?如何规划它们?如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢?投资回报在哪里呢?

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

实施各种人才管理方案，配合相应的技术支持、变革管理和沟通，并对过程加以持续的监控，将确保这些人才管理解决方案有效进行，并最终对业务产生期望的影响。

WAP是一种主动衡量及管理人才战略和效能的系统方法，其核心理念就是根据业务经营战略评估对人力的要求，对人力进行分析和规划，找出人才和业务需求之间的差距，再制定出与未来业务战略一致的人才战略和以胜任能力为基础的人才管理解决方案。同时，通过持续的实施和监督，确保人才管理解决方案的落地及对业务产生的最终影响。

企业高管外训方案范文 第三篇

管理培训生，是一个企业以培养公司未来领导者为主要目标的核心项目。管培生享受企业针对中高层的培养模式，但无论是理念知识还是专业技能，都暂时无法满足企业的日常工作需求。对于轮岗部门的负责人来说，这就意味着要付出更多的时间和精力去关注与培养“别人家的孩子”。梵迪珠宝经过多年的探索与实践，紧密围绕“企业文化、榜样、权责和机制”四个核心（见图表1），结合理念、方法和工具，积累了一些成功的经验。

企业文化：部门主管内动力的根本

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠宝对于公司管理者的定义是“教练型经理”，指奋斗型员工经过为自己负责、为事情负责、为他人负责的成长过程，完成了从“业务能手”到“管理者”再到“领导者”的转型。部门主管长期受这种文化的熏陶和鞭策，能够发自内心地支持项目，愿意点燃自己，照亮别人。

管培生项目具有既“为事情负责”又“为他人负责”的特点。教练型领导通过不断交流与反馈，一方面使管培生意识到自己的责任，选择主动承担；另一方面，充分知晓管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。这样，部门负责人获得了实实在在的控制权，管培生也获得了实实在在的责任感。

榜样：人才培养的催化剂

《人才管理大师》七项工作法则的第一项就是“CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境” 。梵迪珠宝的总经理及各业务负责人给予了项目全面的支持，亲自参与管培生的培养，充分发挥榜样的力量。中高管作为“高管导师”，负责管培生的精神引领，着重关注他们的思想发展，既培养项目组所分配的具体管培生对象，也参与项目的全体活动“高管面对面”。部门负责人作为职业教练，负责制订管培生的轮岗计划、考核指标，进行职业发展辅导等工作。

权责：分权制衡

如何推动项目有效地开展？应当依托“三大组织共存，分权制衡”原则（见图表2），实现权责分明，指导流程进行。

管培生项目不是某一个人的事，而是团队或组织的事。HRD是整个项目的发起人和组织者，在识别和选拔人才的过程中起到了关键作用。HRD指派一人担任项目小组组长（见图表3），组长主要协助HRD组织和推动项目的开展，包括召开周例会、月例会，企业文化宣贯和培训实施等。生活导师由上一届管培生担任，一对一匹配，负责对新管培生的身心状态进行关注与引导，帮助其适应与融入集体。自组织是管培生自发形成的小组织，不定期开展文体娱乐活动，进行非正式交流。

机制：项目落地的保险环

项目中的机制由两部分组成，严肃认真、奖惩分明的“考核机制”和完善具体、灵活个性的“培训方案”。

培训方案以时间轴为基础，从岗前培训、部门与门店实习、项目实践、部门轮岗与学习等方面对管培生进行交叉培训。同时，以“岗位要求与需求”和“培训目的与目标”为导向进行培训效果评估。

考核机制则覆盖了项目里的所有人。针对HRD、项目小组和管培生，分别设置了不同的KPI考核内容，其中也包含管培生后期定岗、优胜劣汰的制度和规则。

管理培训生作为基础的企业领导团队培养项目，任重道远，需要组织适应市场甚至快于市场的发展，从而带动个人的成长。如果有负责人将培养管培生当成负担，或许都可以从“企业文化、榜样、权责和机制”四个方面进行思考、修正和提升。

企业高管外训方案范文 第四篇

为进一步提高员工的素质和能力，按“立足当前、着眼长远，分级管理、全员培训”的原则，跟进教育培训工作。20__年度的培训工作以岗位培训为基础、以中层管理人员培训为核点、以班组长培训为重点展开。为做到统一规划、组织实施，把培训教育计划纳入厂的目标体系，同时下达，同时落实，同时总结考核。

一、岗位培训

以练好基本功为主，即练习实际操作的基本动作、基本技能和基础理论。按照华电贵州公司、乌江公司颁布的水电厂生产技能岗位培训标准“应知、应会”的要求，达到“三熟三能”，即熟悉设备、系统和基本原理;熟悉操作和事故处理;熟悉安全工作规程和本岗位的规程和制度;能正确进行操作和分析运行状况;能及时发现故障和排除故障;能熟练地进行本工种的检修、维护，正确处理事故。

二、新进厂人员培训

1、新进厂人员进厂，首先要经过一段时间的入厂教育培训，经厂级安监考试合格后方可进行岗位培训。内容分为：政治思想和传统教育、遵纪守法教育、安全生产和厂规厂纪教育、基础知识和专业技能教育。

2、以新的形式恢复传统的师徒传、帮、带培训。新进厂人员到达培训岗位后，指定具有较高业务水平的员工为师傅，经现场基本制度学习、现场见习、跟班实习三个步骤，考试合格并确认有独立操作能力，报批准后方可上岗。

三、专业骨干培训

专业骨干的培训做到有目标、有方向，理论和实际结合，由综合办公室编制计划，组织实施。

1、中层管理人员培训

中层管理人员的培训主要从组织管理方面加强学习，以提高中层管理人员的管理能力和执行力，适应企业精细管理的要求。

2、班组长培训

为保证培训效果，首先进行培训需求调查，以便作好培训内容准备，通过精心组织，使班组长培训有针对性，提高班组的管理水平。

四、培训的形式和方法

1、岗中培训。岗中培训是岗位培训的主要方式，按分级管理、分级负责的原则，由各部门根据岗位的实际和要求，编制本部门岗中培训计划，自行组织本部人员进行相关业务知识培训，同时岗中培训计划并报综合办公室备案，每月由综合办负责检查其完成情况。

2、集中培训。组织相关人员集中学习，由各职能或外聘有较高技术水平人员轮流授课。

3、专题讲座。聘请厂外专业技术人员，针对某一专项内容，到厂进行授课。

4、短期脱产培训。根据需要，有计划、有目的地将专业技术人员外送进行短期脱产学习，做好特种作业人员的取证、复证工作，确保特种作业人员持证上岗。

五、20__年培训计划分解略

企业高管外训方案范文 第五篇

一、 前言

*公司作为一家处于高速发展期的企业，现有人才的缺口及后备人才的储备问题是迫不及待的。我司目前的销售部门正处于新老交替、逐步成熟和完善的阶段，因此作为新老员工各自肩负着不同的责任和使命：即老员工应该及时地总结和归纳自己的工作经验;与公司其他同事及领导充分沟通;完善和框架化自身的知识与技术能力以期能整理出一套行之有效的、可复制的和规范化的工作方法作为公司销售团队成长和发展的基础。而新员工则应该端正心态、虚心学习、以与公司共同成长为目标、恪守职业操守、踏实工作，以期快速进入工作状态，逐步成为公司销售的中坚力量。

本计划将完整地阐述本人对于我司新员工培训的思路与实施办法，未尽之处，望各位同仁不吝赐教。

二、 新员工培训计划的目的

1、 使新员工了解公司的企业文化及业务内容

2、 使新员工明确我司销售岗位的职责及职业操守

3、 培养新员工正确的工作态度及方法

4、 帮助新员工快速投入工作

5、 贯彻公司的销售政策及团队建设方针

三、 新员工培训计划的宗旨

本计划的宗旨是以软硬兼施，恩威并重：所谓软，即用公司文化和培训带教者的个人魅力感染新员工;所谓硬，即把科学的方法、实际的经验完整而彻底传授给新员工;所谓恩，即采用适当的激励措施激发新员工的工作热情;所谓威，即以严格的管理手段帮助新员工养成规范而良好的工作习惯。

四、 新员工培训计划的内容

1、 行业概况、企业文化、公司概况及业务范围培训

为新员工介绍我司所处之数据库营销行业的发展及现状;我司目前的市场地位及发展历程;我司的企业文化及组织结构;我司主营业务介绍;我司未来的发展战略和展望。

2、 我司销售人员的工作职责及工作方法培训

我司销售团队目前的结构、人数、各职位的职能与职责;公司其他相关部门简介;业务流程培训;日常工作内容介绍;公司相关规章制度培训;工作方法培训。

3、 经验传授与案例分析

资深销售传授各方面工作技巧及心态把控;方案制作技巧培训;我司经典案例解析;电话邀约话术演练;面谈演练

4、 实际操作培训

由资深销售(帮带老师)带新员工进行电话邀约、客户面谈、方案制作、合同撰写等实际操作练习，由资深销售记录过程及进行评估，反馈给公司管理层并留档。

5、 帮带制度

每位新员工必须被制定一位资深销售作为其帮带老师，帮带老师负责监督和管理新员工的培训、工作情况，定期生成报告，反馈给公司管理层并留档。帮带老师的绩效将与新员工的培训评估结果挂钩。

6、 新员工绩效考核

制定专门针对新员工的绩效考核标准以达激励之目的。制定专门针对新员工的工作制度以帮助新员工规范而快速地进入状态。

五、 新员工培训计划的执行方案

1、 第一天上午进行内容(1)的培训，时间约为10：00至11:00。并于上午尽量完成新员

工的入职手续、资料领取(销售必要资料如各类ppt、word文档及其他公司资料等)和位置、电脑安装的工作。

2、 第一天下午进行内容(2)的培训，时间约为13:00至14:30。要求新员工作必要的记录，

讲师负责检查并提改进意见。

3、 第一天下午进行内容(3)第一部分(除各种演练外)的培训，时间约为15:00至17:00。

该培训应以实用性、互动性为主，气氛务求轻松热烈，充分展现讲师的销售能力及个人魅力，这一点至关重要，藉此可大大提升新员工对我司及其工作的认同度与热情。

4、 第二天上午进行内容(3)第二部分(演练)培训，时间约为9:30至10:30。此次培训的主要内容是复习之前的知识并借由演练检验新员工的掌握程度，讲师在演练过程中必须给与正确的意见和建议，纠正新员工的种种误解与错误。此次培训的互动比例应占到70%以上，是以新员工表达为主，讲师纠正鼓励为辅。

5、 第二天上午最后由公司领导结训。时间约为11:00至12:00。内容主要是总结此次培训的成果、指出新员工的长处及不足、对新员工未来的工作作出展望与要求。是为誓师之举。

6、 由第二天下午开始新员工必须跟随帮带老师一同工作，要做到老师在哪里，新员工也在哪里。为期一周至两周(时间长度还需经过讨论方可确定)。期间帮带老师必须带新员工完成以下工作内容：a、电话邀约示范不得少于50通(暂定)b、客户拜访不得少于5次(暂定)c、合同撰写每类产品不得少于一份d、方案撰写不得少于3份(暂定)e、项目执行观摩一次f、新员工工作小结一份并附帮带老师评语g、其他(待定)

7、 帮带期满之后进行新员工培训成果考核。该考核由销售部门主管与帮带老师共同进行，

具体内容将在下一章详细阐述。

六、 新员工培训效果的评估办法

1、 评估人员：销售部门主管及帮带老师

2、 评估内容：

A、 工作态度：出勤、培训时表现是否积极、日常工作完成度、与帮带老师相处是否融洽

B、 培训成果：相关知识掌握程度、演练效果评估、方案撰写能力评估、合同撰写能力评估、电话邀约效果评估、客户面谈效果评估

C、 工作成果：出单数、出单总金额、出单率(成交数/意向数)评估

D、 培训记录总结：相关培训记录汇总及总结

3、 评估方法：

A、 帮带老师须就所有上述培训内容分别给予新员工一定的评价并整理成一份评估报告送交部门主管参考

B、 参考公司的考勤及日常考核记录

C、 部门主管分别与帮带老师及新员工就此次培训作一次单独面谈作为考核参考

D、 由一位非部门主管及帮带老师的资深销售与新员工做一次客户面谈情景演练，部门主管与帮带老师旁观，并根据过程及结果做出评价。

E、 综合上述情况出具新员工培训效果评估结果，并以此为标准制定新员工的底薪、绩效工资、其他福利或奖励等标准，并以此为标准给予帮带老师一定的奖励或惩罚。

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