盒马客户分析报告范文优选20篇

盒马客户分析报告范文 第一篇

由此可以看到：盒马鲜生APP也是从基础迭代到功能更完善阶段的，APP功能也与其门店数量、业态的扩充同步调发展。

在开始，在门店和流量数量都有限的时候，盒马完善了一些简单的工具和营销，同时做好淘宝、支付宝用户的衔接准备。

之后的成长期，盒马离开了生鲜的局限，开始拓展业务范围场景，完善产品供应范围，努力打造高品质的品牌定位。同时活动及优惠力度更大，形式更多，也让其拥有了吸引新用户的筹码。APP产品持续优化为后续拓展新业态门店做好准备。

20_年进入了成熟期，用线下店的精细化运营持续拓展更多用户群体。盒马也开始利用之前积累的用户数据正式推出内容推荐，也做到了应对突发需求的准备。社群等运营形式也随之出现，以维护已有的用户群体，增加他们的粘性。

盒马客户分析报告范文 第二篇

作为上海基因的两家生鲜电商，盒马鲜生和叮咚买菜都将布局精力聚焦于一二线城市，两者的“到家”模式也有很多相似之处，因此属于直接竞品。

盒马在阿里的大资本的保护下，无需经历多轮融资便能较顺利推进其门店发展。

最开始重资产的“大店”模式使其能够在线上之外还提供线下体验，再加上门店提供的产品和服务是多业态的，能满足许多需求场景。

但盒马也开始从大店模式逐渐开始发展多种小店的模式，以期占据更多场景。

相比之下，叮咚买菜的融资之路虽也较顺利，但其生鲜电商的APP发展不过短短三年，也还在萌芽阶段。

尽管资产模式相对更轻，盈利道路也依旧困难，所以叮咚现阶段重点还在完善现有模式，还未试水其他模式。

它在更少的城市开设更多数量的前置仓，因此在这些城市覆盖的范围或许比盒马更大一些。

盒马客户分析报告范文 第三篇

上面也提到，疫情让更多的人开始使用多个生鲜电商APP，然而疫情过后留住这批用户也需要的生鲜电商们的维系，不但要让他们有动力继续使用生鲜电商而非完全回归到线下渠道，还要让他们在众多注册的APP中，首选自己这个APP。

疫情前，个推20_年的数据（如下）显示，的消费者仅安装一个生鲜电商APP，只选适合自己那一款；疫情爆发后，由于不同平台开始抢菜时间不同加上供应产品存在差异，很多人为了“抢菜”同时注册了四五家平台。

因此，疫情后如何在众多同类APP中成为消费者的首选，应该是生鲜电商们需要思考的。

同时，疫情间旺盛的需求超过了整个行业的供给量，暂时的断货、售罄脱销、无法配送、延迟或者取消送达一时间纷纷出现，或许会让消费者产生不良情绪，阻碍他们疫情后继续使用生鲜电商进行购买。

针对这些负面体验的问题，除了本质上提高供应链配送等能力以最小化类似体验问题，也需安抚消费者已产生的不良情绪——例如新加坡lazada旗下的生鲜平台RedMart就决定，主动告知所有会员：因疫情间的用户体验问题，取消所有年度会员并将会员费按未使用天数比例返还，与此同时在会员被取消的情况下，会员特权会将维持四个月。

最后，我们也不能忽视生鲜电商长久以来的一些难题——

如何取得两者间的平衡提高盈利，需要生鲜电商们不断进阶和实验。

以上，是自己本着熟悉行业的目的做的分析报告，希望能给大家一些帮助。

限于个人能力，自知分析有不到位的地方，欢迎大佬拍砖。欢迎大家的批评和交流，联系方式在简介里嗷～

题图来自 Unsplash，基于CC0协议

盒马客户分析报告范文 第四篇

20_年1月15日，有着二十年物流经验的原京东物流总监侯毅在上海浦东创立第一家“盒马鲜生”O2O的生鲜超市，实际上其还包含餐饮店、便利店等属性。

20_年3月，获得阿里巴巴亿美元的投资，开始正式成为阿里新零售战略旗下一员。

得益于背后阿里拥有的丰富数据和技术资源，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系，且其供应链、销售、物流履约链路是完全数字化的；

自20_年开创以来，发展迅速，短短三年时间，盒马鲜生以年销售额过百亿和门店数超百家的体量位居中国快消品第18位。

不同于纯前置仓模式只满足线上场景，其线下店的模式还能满足用户仍存在的线下逛商场、逛超市的场景需求。

盒马的产品种类也可以满足多种场景需求，除了售卖生鲜电商们主打的生鲜类原材料，还有大量的半成品（火锅套餐等）满足不想花时间在切切洗洗琐碎上的用户、热食全成品（如早餐、大厨现做的午餐和晚餐，等同于外卖服务）满足完全不开火的用户，还有甜品小食、休闲零食来满足日常需求。

餐饮产品制作来自盒马自主研发的“盒马工坊”或者入驻其店面的餐饮商家。

20_年初开始，盒马开始发力小业态和精细化运营。在盒马标准店之外，陆续衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒马里六大新业态。

以多种业态占据用户不同场景下生鲜消费的流量，可以视为盒马对于新零售形态的试错。

盒马战略从“大店”模式转入开发“小店”模式，整体成本下降，也可视为是盒马的一个转型期，但同时精准拿捏每个业态的特有属性和不同业态之间的联动，无疑挑战不小。

覆盖方面：盒马只在门店附近3公里范围内进行配送，门店配送范围外的区域无法进行线上下单，因此覆盖率会更有限一些。

盒马客户分析报告范文 第五篇

“付费用户数”的规模取决于平台注册用户基数和转化率（转化率：用户从只是注册、还未购买的注册用户，转化为完成下单购买行为的付费用户，两者的比例）两个变量。

在另一变量不变的情况下，提升“平台用户基数”或“转化率”任一个变量都将让付费用户数得到增长。

因此我们又可以把“付费用户数”的增长策略分为“平台注册用户数”增长策略和“转化率”提升策略。

下面我们就分别来看一下：

提高平台注册用户总数

“平台注册用户总数”可以等同于“潜在付费用户基数”，因此即使在转化率不变的情况下，更多的注册用户基数也能带来更多的付费用户数。那么盒马是怎样让更多的用户注册、使用平台的呢？

首先，打造盒马的品牌知名度是很重要的。

盒马使用的一个很重要的方式是联名打造爆款，目的是与联名商共筑品牌、共享流量。

20_年3月，盒马携手喜茶推出了联名款青团，同时采取预售、定时抢购的方式

20_年1月，盒马联合光明推出了流心奶黄八宝饭、芝士肉松饭团，同样成为爆款

20_年10月借助多力葵花油的影响力，推出了与多力联名的4款新鲜小包装，主打品质、新鲜好油

盒马与品牌打造的部分联名款产品

此外，盒马吸引流量（潜在平台用户）的利器是它的线下店铺。

在CEO侯毅看来，“线下的最大价值是提供低成本、持续不断的流量，变成线上线下全场景的流量。

如果你在线上拉新试试看，会是巨大的成本。未来的5G时代，谁能把体验的流量汇聚到APP之上，一定是APP之王。所以，盒马的终极目标，是希望把线下的流量转变成盒马的流量。”

具体来说，在盒马结账必须绑定APP付款（其实现金也可以，但据了解，现金支付方式的存在在店内并不明确，再加上移动支付的普及性，大多数消费者还是使用APP付款的），通过这种捆绑，把线下消费导入到线上流量。

而消费者也不会抵触线上购买的可能性：

一方面，消费者可以直接进入店中实地了解和观察，这会消除他们对线上销售产品（尤其生鲜产品）的不确定性，也就不会拒绝后续使用APP购买。

同时，APP的设计与整合机制也促使用户乐意使用线上服务——线上APP呈现了一个精品超市，不光提供品类丰富的各类生鲜商品，还搭配多款美食制作菜谱小视频，消费者可以边看边学；

价格方面，盒马采用电子价签，线上线下同时调价，因此不会导致消费者因为线上售卖的商品较贵而拒绝使用APP。

总的来说，盒马鲜生打通了线上线下运营渠道，统一价格、统一营销、统一会员、互相导流，可以创造出了一定的整合效应。

此外，盒马业态的拓展也是为了满足更多人群的场景，以进一步提升线下流量规模。

盒马迄今已经拓展了包括盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2、盒马mini、盒马小站、盒马pick’n go、 盒马里共七大业态。

每个所构想的场景都是不一样的。

比如，在城市是盒马鲜生，在郊区是盒马菜场，在镇上是盒马mini，在城市边边角角的区域是盒马小站。

CEO侯毅也说到：“解决消费者在上班期间的需求叫盒马F2，在路上解决快速购物的业态是盒马pick’go，解决消费者周末在家的综合需求是盒马里。”

由此可见，多业态的拓展一定程度上为进一步吸引更多人群蓄力。

当然传统的APP地推也是必不可少的；与其依赖目标用户自行从别的渠道知晓盒马的品牌，不如通过小区内和门店外的地推活动，由地推人员主动出击、好好介绍一番，这种方式更直接。

加之其地推的地理位置在门店服务范围内，获取到目标用户的准确性应该是很高的。

提高转化率

当平台拥有了大量的潜在付费用户，接下来要考虑的就是让他们进行付费，转化为付费用户。

盒马从付费用户处的营收可以分为两种形式：

两者可以同时进行，而购买会员往往也是为了进一步购买商品。

盒马客户分析报告范文 第六篇

上线后的头4个月里出现的 版本，体现的是盒马鲜生APP的冷启动阶段。

这一阶段的重点之一在于完善APP的基础功能以赋予APP一定的使用价值。在这起步阶段，由于门店及相应的用户基数较少，盒马至少应提供最基础的查询、付款、配送、售后的问题，涵盖用户售前售中售后过程的几个重要需求。

由此，“门店扫码查询”、“付款增加店内场景”、“待配送订单”、“热门问题”等就此上线，给予用户购买过程中所需的基础功能。

这一阶段，更多的是通过线下门店吸引消费者，而用户对线上的APP使用需求还较小。

其二在于通过补贴提升用户的购物体验，由此“满减、抵用券”等营销功能也上线了。

这一目的是刺激从线下转到线上来的流量，促成他们的复购，来稳定已经积攒到的用户。

对于APP衔接使用问题，盒马开始支持用户使用淘宝账号登录、使用支付宝支付，方便后续阿里广量用户的进入。

由此淘宝和支付宝用户可以轻松衔接至阿里旗下的又一个服务体系——盒马鲜生。

盒马客户分析报告范文 第七篇

以上，我们分析了生鲜电商行业及行业里的一个强劲玩家——盒马鲜生。

总结起来，我们的分析结果如下：

1. 大环境下，国内的政治、经济、社会和技术环境都给予了生鲜电商较好的发展土壤，于是生鲜电商发展迅速。

不仅过去四年间市场规模的复合增长率约为27%，而且未来两年，生鲜电商的交易规模也将继续维持两位数的高增长率。

2. 生鲜电商赛道中，按日均活跃用户数维度来看，现阶段最强劲的玩家是：

多点、盒马、叮咚买菜、每日优鲜、永辉生活和京东到家；

食行生鲜和朴朴可计入第二梯队；

其余的电商则粗略计入第三梯队。

当然，即使处于同一个行业，不同的玩家之间仍然会存在差异，例如，我们详细分析了盒马和叮咚买菜，两者在业务模式、选品、自有品牌、覆盖方面存在着不同之处。

3. 消费者和供应商作为生鲜电商的参与方，在传统渠道上仍各自存在一些难题，而像盒马一般的生鲜电商的确能够一定程度上给予消费者和供应商更好的解决方法。

以盒马为例，生鲜电商的评价体系有助于消费者对品质进行判断；

4. 盒马的营收和利润是整体趋好的。

多种机制（APP设计、优惠系统、会员体系、运营、业务拓展等等）共同作用，一起促进GMV的4个元素——平台注册用户数、转化率、购买频率、单次购买金额。

GMV总体趋向可观；盒马也通过自有品牌的生产、供应链的缩短、冷链物流和店内运营成本的控制，逐渐改善利润。

5. 盒马鲜生APP是从基础功能迭代到功能更完善阶段的，客户端的完善也与其门店数量、业态的扩充同步调发展。

APP最初只有基础的工具和营销方式，之后随着用户的增长不断进行APP功能优化，同时不断塑造品牌、吸引新用户。

当APP功能逐渐完善后，社群等运营形式随着用户规模越来越大进而发展壮大。

6. APP产品功能较全面地满足用户购物过程中售前、售中、售后过程中的一些需要，也满足了用户在门店购物时候需要的简单结账功能。

可以说现在功能的布局是基于逻辑出现的，对功能的布局也很好地匹配了用户使用频繁程度和重要程度；同时一些盒马自己的商业需求也可以被满足。

7. 运营方面，盒马运用了社会责任感、讲故事、与品牌IP联名、制造“新奇”感官、拉近用户距离、增加渠道透明度等主题来打造品牌的知名度和影响力。

盒马客户分析报告范文 第八篇

20_年，获得好未来（学而思）及涌铧投资的数百万人民币投资；

叮咚买菜于20_年5月正式上线，前期发展主要在上海；

20_年5月-12月，经历了Pre A到B+共5轮投资，合计数千万美元，投资者为高榕资本、红杉资本、龙湖资本等，其中高榕资本更是在5轮中投了3轮；

20_年7月获得星界资本数领头的千万美元的投资；

20_年5月获得3亿美元的投资；

20_年4月叮咚买菜进入北京，正在积极获取新用户。

据不完全统计，叮咚买菜已在上海、苏州、无锡、杭州、深圳、北京等9个城市开设近 550 个前置仓

模式来看，叮咚买菜采取的是线上APP下单+前置仓配货+配送到家的模式。

与盒马相比，无线下体验，但同时无需像开在商场里的盒马那般支付高额租金，可节省一些成本。

售卖的产品方面，叮咚虽然也在新鲜食材外，销售半成品和少量熟食成品，不同于盒马的是，叮咚几乎不具备热链，因此其“快手菜”产品采用的是常温包装或冷冻的形式；

制作来源方面，仅来自第三方品牌和厂家（如杏花楼、知味观），而不像盒马那样具备自主研发的能力。

覆盖方面：叮咚在更少的城市发展前置仓，但其前置仓数量约是盒马门店数量的倍，能在这些城市覆盖到更多的线上消费者。

配送费方面：刚进入市场之时，叮咚的差异化服务包括“0元起送且免运费”等，之后20_年初叮咚调整了运费的标准为：“28元以上免运费，客单价未满28元的，均收取5元配送费“。

虽然未做到盒马的“首单免运费”，但28元的免运费门槛并不难达到，也能促成更高的客单价来提高盈利能力。

盒马客户分析报告范文 第九篇

当盒马完成了APP基础功能的搭建后，阶段其开始全力发展用户增长策略，具体操作体现在盒马开始布局它的运营工具搭建、生态业务拓展。

运营工具方面，“优惠团购”、“邀请好友”等口碑传播的工具开始运行，目的是通过现有用户的生活社交圈实现较低成本的新用户拓展。

同时，此时期盒马进一步增大了优惠活动的力度和形式，开始使用“满件折”、“满元减”等有助于提高单次购买金额的优惠形式；

而为了让优惠吸引到用户的注意力，增强其易用、可见性，盒马频繁优化了促销信息在“首页”、“商品详情页“等页面的显示方式，让其更一目了然，有效增加优惠券的用户到达率。

与此同时，大量的活动出现于APP，例如年货节、双十一，加之盒马线下店在这一阶段的迅速扩张，盒马造势充足，线上线下齐头并进。

扩展业务方面，盒马开始尝试满足更多的场景需求，以期吸引到更广大的群体。

这一阶段，盒马上线了“外卖”场景的熟食业务，开始了商业场景的“盒饭企业餐”、“企业采购”，推出了“送礼场景”的电子礼品卡，也用“双12盒区生活卡”让用户短暂体验盒马的付费会员权益，为盒马后来全国的“X会员计划”进行了一番测试。

而“吃好点”频道、“礼品卡”、“优质菜谱”可以看出盒马是有意在塑造其较高品质的品牌定位的。

当然，这一阶段，APP完善必不可少，其中很大一部分是对搜索、浏览、选购等方面的体验优化，包括增加“猜你喜欢”、“菜谱内容”、多媒体内容等，使这些使用高频的功能进一步被完善。

“售前客服”导购、“骑手小盒马”、“电子发票功能”也分别对应了售前、配送、售后等阶段，以更好满足随着用户规模扩大而萌发增生的用户需求。

盒马客户分析报告范文 第十篇

说完付费用户数，作为GMV的另一组成部分，客单价指的是用户在一段时间内的订单总额。

可以看出，它受两个因素影响——购物频次和单次购买金额。

于是我们可以探究一下盒马鲜生是如何提升用户的购买频次和单次购买金额的。

提高购物频次

盒马优惠券的有效期很短，大多只能当天使用，如此用户也往往会提升购买的频率来消耗这些时效短的优惠券。因为如果不下单，优惠券就被浪费了，这对很多用户来说是一种遗憾。

只当天有效的优惠券

会员制度也一定程度上提高了会员的购物频次。首先，愿意购买会员费的客户本身一定程度上就已经认可盒马鲜生，相应在盒马的频率会更高；

同时他们不是会嫌麻烦而不使用优惠的用户，因为加入会员的目的本身就是为了享受到优惠权益。那么盒马通过设定其会员权益发放的频率，也在一定程度上能影响了会员们的购买频次。

由下可见，会员权益发放频率为“每周2次/每天1次/每周二/每月2次”。

这种设置一方面是为了适应生鲜订单一般每单金额较小（同一时间平台给出优惠总额不变的情况下，优惠次数越少，每次的优惠金额就更高，订单价格门槛也更高，不适合生鲜订单价格较低的特点），更是刺激用户高频消费以最大化地享受会员权利。

盒马的权益发放频率

还有一个发现是，一部分优惠券限门店使用，目的是也是为了让客户多光顾线下店消费。

这不仅可以减少线上订单配送的成本，也是盒马希望通过线下的体验来形成更大的粘性。

线下与线上购物的体验还是有区别的，与线上配送服务相比较，盒马门店的服务维度更多（海鲜抓捕、现场加工、现做现吃，推着购物车慢慢逛货架等体验）；

且线下店气味、灯光、音乐是很能调动消费者感官的，由此盒马也可以从其线下店的服务形成品牌差异化，提高用户粘性。

提高单次购买金额

“食材清单”方便批量购买

盒马与豆果美食和下厨房合作，APP里有丰富的菜谱。

每个菜谱页面有一个食材清单，所列食材都有相对应的盒马商品供选择，且可以很方便地加入购物车。

列表的形式有助于消费者批量下单，单次购买金额也就更容易提升了。

值得注意的是，盒马的做法恰到好处——用户要自己选择菜谱里的哪些食材加入购物车，而不是系统自动全部勾选，再让用户取消勾选；

这么做也契合了现实生活的场景，毕竟像葱姜蒜、调料之类的辅料，用户家中常备、不用每单复购，如果提前帮他们勾选了反倒会引起反感，增加用户自行取消的不便；

但盒马也没有直接取消这些辅料的出现，毕竟也还是有用户时不时需要的，那么出现在菜谱里很容易地就让用户想起自己要买它，时不时成为盒马提高客单价的一个小方式。

食材清单方便同时加入购物车

线下店多业态模式有助于增加店内逗留时间

尽管某一用户本来只冲着一个业态进入盒马门店，可他很难清醒、独立地立身于一个生态里的仅一块小业态。

牛排店、烘焙坊、轻食店、奶茶店等多种业态让消费者可以直接在盒马的门店解决各式各样的餐食喜好，包括正餐需求、奶茶需求、饭后甜点需求。

据亲身体验，每个业态不完全独立，开放的空间让所有区域一览无余，坐在餐饮区享受餐饮的时候发现旁边就是卖酒水饮料、零食的商朝区域；

吃完饭从餐饮区域到盒马鲜生出口也会经过热柜、冷柜的千百种商品，很多是在普通商超不太见得到的，除非赶时间，不然休闲的用户是很难不顺利成章地在吃完饭进行一下逛逛买买的饭后活动的

再比如，本来只想买个东西的客户，逛着逛着就闻到了饭菜香味，其诱惑力也是巨大的，只要没有吃撑，也是很难不坐下来吃点什么。

这也是为什么线下店依然需要存在：因为调动感官很重要，一旦用户愿意增加店内逗留的时间，消费额当然也会随之增加。

产品推陈出新，用户愿意为“新奇”买单

盒马客户分析报告范文 第十一篇

天猫、盒马联手推出过一段非常有趣的相声视频；

粉丝亲切把盒马戏称为“大屁股脸”，而且在盒马官方APP里搜索屁股会直接关联到盒马周边，官博也自己公开转发了这个调侃

互动极具可爱风格，更能符合“沙雕”的年轻消费者，让他们哈哈一笑。

针对消费者们因疫情被迫过了个清淡年的问题，盒马3月份举办了个重新过年的活动，也把年轻人“萌”到了。

当CEO公开宣布20_年北京要再开30家门店的时候，盒马对用户们发起投票，邀请盒fan给自己的所在的区域投票，也是拉近了与用户的距离。

盒马客户分析报告范文 第十二篇

生活在（新）一线和二线的较年轻人群是上班族，上班时间连轴转，加班严重，休息时间更是被上下班的通勤占据，等到了家里已经是拖着疲惫的身躯，所以他们会非常注重便利性，并愿意为此支付溢价。

根据麦肯锡在20_ 年3-4 月针对中国生鲜市场做的调查，在去哪买生鲜商品这个问题上，18-24 岁群体将便利性排在了最重要的位置，同时80后也将便利性排在了较为重要的位置。

资料来源: 麦肯锡中国生鲜市场调查、国信证券经济研究所整理（20_，N=4993）

注：数字越大代表越重视

“便利性”是什么意思呢？

笔者认为，其实它不仅指“配送到家”的业务来解决没时间买菜和避免重物要自己扛的麻烦，还可以延伸为其他方面“Don’t make me think”场景：

虽然存在着其他购买渠道，但它们仍有着几个痛点：

农贸市场、菜市场

农贸市场和菜市场一般关店时间较早，年轻消费者上班时间也去不了这些地方消费，所以实在没法农贸市场和菜市场对年轻上班族来说是方便的；且农贸市场、菜场基本不提供配送到家的服务。

线下商超等零售渠道

未建立电商系统、只存在于线下的传统零售渠道（线下商超、便利店等）虽然在营业时间上并不如菜场有限制，但却与菜场一样存在几个影响消费便利性体验的事实：

盒马客户分析报告范文 第十三篇

由此可见，传统零售商对于消费者和供应商来说存在一些待解决的问题。

那么盒马的线下线上体系是否能很好地针对这些问题进行解决呢？

助力消费者对品质进行判断

盒马鲜生APP内的评价功能让消费者更快地判断品质，不需要过于依赖自己的经验或导购的说辞，就可以轻松自行决策，而最小化“花冤枉钱买教训”的苦恼。付过费的消费者的评价是最客观，也是潜在消费者最想知道的。

盒马的商品评价系统

APP引导购物列表的形成，省时省力一键买齐

这其实与评价体系一样，都是“Don’t make me think”（“别让我思考”）的体现。

不同以往用户需自行查菜谱、列清单、然后跑超市不同区域买齐商品的方式，盒马将食谱及相应的食材清单嵌入APP中。

用户不仅不用将列清单功能与电商APP的购买功能切割开，能直接需要什么立马可以轻松加入购物车，且APP的菜谱功能存在在多个入口，适合不同的用户场景。

菜谱中的食材清单可以轻松加入购物车：

“菜谱”功能入口一

首页的“菜谱”板块提供菜谱idea——有点类似于“餐厅的菜单”，解决不知道吃什么的问题，浏览浏览总会有想吃的；

入口二：每个单品的详情页面有此单品的“推荐菜谱”——解决想吃某个食材但不知道能怎么做的问题，图为可乐商品详情中的“推荐菜谱”楼层

平台能提供迎合消费者喜好的产品，调动兴奋点

针对消费者潜在需求不能很好地被预知和满足这一点（也可以说消费者的兴奋点无法被调动起来，没有让消费者出现惊喜的感觉），盒马及其背靠的阿里巴巴的基因里就拥有大量数据，比起线下传统零售渠道更具备数据技术，来洞悉消费者需求和下一个“爆品”，并将其展现在消费者面前。

盒马客户分析报告范文 第十四篇

此期间的一个展望便是通过电子商务模式促进农业转型升级，以期联动城乡发展。

另外，此规划希望借力电商来促进农林产品、加工品进城，形成基于电子商务的新型农业产业服务体系。

自1998年农产品电商起步，至20_年1月1日《_电子商务法》正式实施，中央和各级地方政府都不断出台相关政策。

以关注度最高的中央一号文件为例，自它于20_年明确提出“大力发展农村连锁经营、电子商务等现代流通方式”起，此后每年的中央一号文件都会为农产品电子商务的发展提供最高层级的政策支撑。

除了中央政策，地方政府出更是出台了数以万计的地方相关政策，更具体也更具针对性。

冷链方面，20_年国家发改委、商务部等发布的352号文件涉及多项冷链物流发展意见，其聚焦产地冷链物流体系建设，鼓励企业创新冷链物流基础设施经营模式。

由此可见，国家各部门在推动生鲜电商发展的思路是一贯、统一的，给予了生鲜电商们一些政策支持。

盒马客户分析报告范文 第十五篇

在20_年初到现在，盒马把重点放在了巩固用户体验、提高用户的留存。当然贯穿始终的是拉新。

对于高频的搜索需求，盒马希望完善这一功能的用户体验，于是上线了“排行榜”、“属性卖点”等帮助用户决策的信息；而除了基础的搜索商品，用户也可以开始搜索菜谱了。

这一高频功能也改动到了较浅的入口里，使用户使用路径更便捷，例如“菜谱”出现在了首页。

将过去用户验证过是高频使用的特色功能点放在入口更浅的地方，显然不仅让老用户使用更方便，更是有助于新用户的留存，毕竟如果老用户喜欢用，那么新用户大抵上也是想要使用他们的。

之前大量用户购买数据的积累，得以让盒马更准确地进行商品推荐，于是盒马开始新增“搭配推荐”、“精选商品推荐”、首页的“专题推荐”等板块。

更准确的推荐结果，对用户来说有助于提升用户体验，对盒马来说则享受到了更高的用户单次购买金额。

同时为了进一步稳定住已有用户，盒马也优化了运营方面的功能。其一是建设更好的社区体验，希望使用社区用户的力量较低成本地吸引新用户、留存老用户——不但丰富了视频发布器的功能来帮助社群内的用户内容创作（AI拍摄识品、智能滤镜贴纸、新增音乐等），也开始尝试“社区拼团”等新形式刺激用户下单和复购。

运营其二在于活跃用户，例如“盒马小镇”的签到功能可以增加用户打开APP的频率，“任务”功能也有助于提升用户在APP里的参与程度（发帖、点赞），进一步增强社区氛围。

这一阶段，为了满足疫情期间而萌生出来的用户需求，盒马也对其APP进行了弹性变化。

新增“无接触配送服务”来响应疫情期间减少接触的安全政策；“订单自提”可以进一步缓解激增的配送需求，通过给予用户门店自提的选择来减轻订单无法配送的不良体验，同时也免去了用户前往门店购买需要停留采购的不安全隐患；

通过会员“在时间段约满的情况下，使用权益仍可下单”的会员权益进一步提升“X会员”的价值，以期吸引更多用户成为会员。

线下店拉新方面，这一阶段盒马开始发力小业态和精细化运营，以期触碰到更多用户人群。

在盒马标准店之外，陆续衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒马里六大新业态，各自对应不同的用户场景。

盒马客户分析报告范文 第十六篇

当用户提交了订单后，他会想要留个记录方便查看购买的商品，还有就是订单什么时候可以送来。

于是“我的订单”模块里商品和配送信息对用户还是必要的。

当用户收到了订单，有些用户会出现商品不符合描述、质量不符合预期等售后问题，那么这时候客服需要介入来处理这些用户的问题。

用户也会想要分享自己对于商品的一些评价或不满，于是“我的订单“里“待评价”板块可以让用户轻松找到自己的订单和相对应的商品，然后进行评价留言。

同时，由于用户有时候想要知道其他用户的一些意见，同时也乐于分享一些厨艺/独家技巧，他们也会需要盒区生活、盒社群等板块让他们可以交流、分享。

开发票也是许多用户需要的一个功能，将其自动化、即时化可以减少用户的等待，快速解决他们的诉求，也可以减轻售后客服的工作量，将精力放在处理更核心的售后问题上。

盒马客户分析报告范文 第十七篇

且随着可支配收入的增加，年轻用户的消费升级将给予生鲜电商更大的营收空间。

国家_的数据显示：20_年城镇居民人均可支配收入超3万元，同比增长；

消费品类来看，全国居民人均食品烟酒消费持续增长，增长率为，且人均消费支出中，食品烟酒占的比重最高（）。

由此可见用户更有能力也更愿意把收入花在食品购买上，虽不一定增长其购买的数量，但基本都会更加追求品质，带动市场消费升级。

个推大数据：25-44岁的中产一族是生鲜电商APP的主要用户

近几年，农业行业的结构变化也给予了生鲜电商更规模化、专业化的生产源头。

以前，我国农业以个体“小农”生产为主，生产源头农户较为分散，各地生鲜品种、质量、价格不统一，农产品品质缺乏标准。

随着我国耕地流转规模的不断加大，以及经济发展日趋活跃，我国农业经营单位蓬勃发展；

第三次全国农业普查结果显示：20_年末，我国农业经营单位有204万个，较20_年增长了。

除此之外，近年来，国家市场监督管理总局的数据也显示我国农民专业合作社数量也在稳步提升。

伴随着这些新型经营主体的增加，我国农业生产向规模化、专业化方向发展，农产品的标准化、集约化程度也随之提升，为生鲜电商规模采购提供了基础。

盒马客户分析报告范文 第十八篇

今年受疫情的影响，多地实施居民出行管控，“宅家”消费者纷纷选择电商上一站式购齐生鲜蔬果等生活必需品，一定程度上刺激了生鲜类APP的活跃和增长。

拼多多、京东7FRESH、有赞等相关负责人也表示：疫情期间生鲜电商的民生保障和支撑作用，会让更多消费者习惯和信赖这种零售模式，以往很大一部分消费者买菜首选超市，并没有在线买菜的习惯，也没有用过线上购物平台；

疫情爆发后，很多人不仅同时注册了四五家平台，还付费成为月度会员；尤其是很多老年人也开始转变观念。

个推大数据显示，今年春节期间生鲜类APP的平均日活同比增幅为，也就意味着：更多用户开始使用生鲜电商了！

此外，基于生鲜电商很大一部分满足的是做饭场景，从之前提到的有更高的可支配收入转化到花更多收入在生鲜电商，中间需满足的一个条件是用户做饭、且愿意使用生鲜电商满足做饭场景。

那么下面几个“当代人图鉴”或许可窥见一二，且不会随着疫情结束消逝：

养生观念会维持大家的下厨意识，且使用品质食材。

“保温杯里可乐泡枸杞”这样的调侃充分体现了当代人的养生观念，被动或主动熬夜（早睡是不可能早睡的）的他们更有可能把养生精力投入到健康饮食上。

这包括保持一定程度上的下厨习惯，还有就是购买品质食材。

由于学习成本低和兴趣驱动，年轻人还是愿意做饭的。

盒马客户分析报告范文 第十九篇

GMV虽然决定了盒马的营收，可是由于生鲜商品的物流和损耗成本也相对较大，因此可以浅谈一下盒马对于提高利润所采用的一些方式。

自有品牌提高毛利率

发展自有品牌不仅使零售商具备差异化的商品供应能力来促进消费者粘性，而且其高毛利率的特点能进一步提升零售商的盈利水平。

盒马自创立以来便重视自有品牌的发展，目前盒马自有品牌销售占比已超过 10%（来源：尼尔森、招商证券），远超中国自有品牌占比的平均水平（20_ 年销售占比仅为 1%）。

冷链物流体系的构建有助于控制成本

截至20_ 年8月，盒马建立了阿里巴巴最大的冷链物流体系，拥有33 个常温低温仓，11 个加工中心，4个海鲜水产暂养中心（来源：国信证券）。

自建体系与外包的方式相比，虽然前期投入比较大，但是由于阿里旗下还有天猫（盒马鲜生部分生鲜产品已经实现与天猫统一采购）等业务可以共同享受到此体系的建设成果，后期回报相较于短期成本还是巨大的——盒马及阿里的其他业务可通过自建体系的技术优势实现损耗率进一步减小以及对物流冷链成本的掌控；

除了成本上的优势，盒马通过其冷链物流的价值可以进一步吸引合作商家，长期来看也对其提高产品差异性、吸引多方流量更有利。

跳过各级供应商直达源头采购

在采购上，盒马搭建了自己的买手团队，到全世界寻找各种商品最好的源头，其链条上的各级供应商陆续清退，减少了中间环节。

比如，许多日日鲜产品采用了本地化直采，通过在当地生产基地采摘蔬菜，直接供应到店内，最大程度地维持了其新鲜的品质。

而部分产品更是实现了与天猫统一采购，通过规模化采购，进一步降低成本。由此，“盒马鲜生”构建的完善的供应链也是其低成本成为可能的关键。

运营成本

悬挂链系统实现了高效打包订单，避免了店内工作人员到处跑取商品的低效率，以此很好地控制了店内的运营成本，实现利润的进一步提升。

综上所述，由此我们可以看到，盒马是向营收和利润趋好的方向发展着的。阿里巴巴20_年投资大会的数据也是如此展现的：

盒马鲜生经营成效（截至20_年8月）

来源：20_年阿里巴巴投资者大会、国信证券经济研究所整理

20_年，门店数达207家，线上对GMV的贡献占比约60%，同比去年提升10%

盒马客户分析报告范文 第二十篇

生鲜商品的使用场景是与做饭这一行为密切相关的，因此用户除了有查看单品的需求，还会想要以菜谱为单位进行商品查看、选购。

为了提供客户他们可能感兴趣的商品，盒马在首页大面积地推出了“猜你喜欢”、“推荐”等模块。而“菜谱”也作为首页的一个独立频道供用户浏览，因为用户对菜谱的需求还是蛮大的，一方面方便一键买齐所有材料，另一方面也省去了思考该怎么做的问题。

为了了解商品的具体信息，商品详情里的图片及详情信息有时候并无法完全解答用户的疑问，这时候有个“盒马小蜜”这个售前客服就可以迎刃而解了；智能客服提供了即时互动答疑的可能性。

与此同时，优惠券作为刺激下单的工具，对于大多数用户还是刚需的，因此需要让其出现在APP多个位置，方便随时查看和领取。

对此首页出现了“新朋友重礼板块”、“超盒算”等优惠信息，购物车页面在商品列表里嵌入了“换购”信息，“我的”出现了“5元券”和“天天砍价”。

5个导航栏tab里有3个嵌入了直接优惠信息，能最大程度地促成用户下单。

“分类”和“盒区生活”Tab没有直接嵌入这些优惠内容是因为它们分别对应纯粹浏览、社区的功能，再加入优惠券的话会让这两个tab的定位较模糊，用户自己也不太会把优惠信息与浏览、社区相连接。

对于追求刺激和希望免费试用的用户，一些免费的“霸王餐”活动是有一定效果的，于是“盒区生活”板块推出了“霸王餐试吃报名”频道，通过这些运营活动的举办，不仅可以是用户活跃，也可通过试吃报告免费地收集一些反馈，更低成本地让盒马验证产品的可行性。

推荐阅读：

　　公示格式模板及范文大全优选16篇

　　我的最爱英语范文初中精选33篇

　　义煤公司职工谈话范文9篇

　　实践活动报告范文100字共14篇

　　成都申请劳动仲裁表范文优选21篇

　　初中体育教学述评范文优选25篇