2023-07-05
2023-06-18
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2023-06-29
2023-03-19
更新时间：2024-04-24 15:21:03 发布时间：24小时内 作者：文/会员上传 下载docx
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一、**公司企业文化建设的目的
(一)促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要。
(二)不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以汽车文化促进人类文明的发展。
(三)建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。
(四)建立开放的学习型组织。
二、**公司企业文化建设的指导思想与基本原则
(一)坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
(二)继承与创新相结合原则。
(三)共性与个性相结合原则。
(四)理论与实践相结合原则。
(五)动态与系统性相结合原则。
(六)总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。
(七)诚信性原则。
(八)专家咨询领导带头员工积极参与性原则。
(九)可操作与可衡量性原则。
三、**公司企业文化建设的历史回顾及现状诊断分析
公司在生产经营管理中总结提炼了一些企业文化，并开展了有益的探索和实践：
1.提炼了一些精神文化。建设初期，提炼并实践了“超越自我，追求卓越”的企业精神，并根据企业发展、管理现状进一步完善和诠释了企业文化体系。
2.公司高层领导给予了高度重视。
3.公司一定程度上，通过具体工作和多种文体活动展现了企业文化，统一了思想，坚定了信念，转变了观念，为企业发展奠定了坚实的基础。但是，我们应当清楚客观地认识到公司在以往企业文化建设中存在的一些不足：
1.缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的'提炼总结及传播。
2.企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有力地体现出企业文化系统性特点。
3.企业文化在建设中参与的主体较单一，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。
随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激烈，竞争层次不断提高。对于正处于战略调整关键时期的**公司来说，只有针对公司目前资源现状，和企业文化建设现状，认真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创新，管理创新，技术创新，广泛深入地成功实施企业文化建设。
四、成立**公司企业文化建设的相关机构，明确其不同职责
首先，成立企业文化建设与改革决策委员会，主要负责指导企业文化建设方向、目标和方法的制定，并对其作出正确的决策等。
其次，成立企业文化研究会，主要负责企业文化理论研究，学术研讨的组织开展，企业文化创新、发展的理论和方法研究，企业文化最新理论成果的宣传介绍和理论培训，并为决策委员会提供理论指导和建议，积极配合企业文化部工作。
第三，成立“一部、两科”，即企业文化部，企业文化活动宣传组织科和企业文化策划科。其主要负责企业文化建设日常工作的开展、检查、指导、督促、评估、调整、协调及服务等工作。
五、**公司企业文化建设的主要内容
一)提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。
1.提炼或强化企业文化精神。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。因此，在企业文化精神提炼中必须应当注意：a.行业市场发展的国际化趋势;b.创新性;c.体现企业发展历史及对未来的追求;d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。
2.持续提炼和完善**公司的共同核心价值观。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。**公司在提炼共同价值时应当注意：a.简捷性;b.协调统一性;c.系统性;d.尊重人才;e.注重回报社会;f.不断求实论证以便得到更广泛认同。
(二)导入CI系统，实施现代企业形象战略。
CI是企业形象识别系统，它主要由MI和BI系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
1.建立MI系统。MI是指在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对**公司目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。
2.建立BI系统。BI是MI的动态展示，它主要包含对内、对外两方面。对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，市场调研，促销活动，流通对策，废弃物处理，公害对策服务对策，公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，因此，**公司应当依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。
3.建立VI系统。VI是企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特征。建立企业视觉识别系统的过程中，必须运用能够体现**公司企业精神理念，具有鲜明视觉和独特的产品与服务环、境形象及标识。(1)产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立**公司良好产品形象。(2)环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化、花园式”为目标，建立“一把手”责任制，实行环境建设评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使**公司通过环境形象系统促进企业发展。
(三)实施制度在建工程。
企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。1.规范培训制度和体系，丰富培训内容和层次。企业要把企业文化教育培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容纳入公司管理制度中。2.健全公司绩效考评管理制度，把企业文化建设成效纳入公司部门个人绩效考评体系。3.开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。
(四)实施典型示范工程
先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。**公司在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。1.大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。2.大力宣传和表彰先进典型。
(五)创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。
六、**公司企业文化建设的实施步骤和分工
(一)实施步骤：
第一，总体设计、构建体系、部分实施阶段。在此期间，主要做好以下工作：1.组建公司企业文化建设的相关机构。2.起草制定《**公司领导行为手册》、《**公司员工行为手册》、《**公司企业文化手册》，并进行深入广泛地学习研究讨论，征求不同意见和修订完善。3.公司组织主管领导进行企业文化理论培训和学习。4.各部门组织员工学习了解企业文化内涵及重要意义5.大力宣传企业文化建设理论和实践活动。6.完成对公司企业文化体系的总体设计策划工作，并请专家和学者等诊断分析和实证。7.最终完成企业精神理念的提炼，《企业之歌》、标识、旗样稿的选定及《**公司员工行为手册》、《公司领导行为手册》、《**公司企业文化手册》的最后修订工作。
第二，全面实施、整体推进阶段。该阶段主要工作：1.在公司全体职员中广泛深入地学习、宣传、实践**公司企业文化体系，使之落实到每个岗位，每个员工行为中，渗透到企业生产经营管理中，融入到公司各项规章制度中，全面塑造企业精神、理念和价值观，达到人人认同，人人实践**公司企业文化的效果。2.制定**公司企业文化建设任务的落实考核工作。
第三，深化、提高、总结、评价阶段。该阶段主要任务为通过问卷调研、座谈和专家学者诊断分析及论证等其他方法、步骤，对**公司企业文化建设体系的整体实施状况作出阶段性总结和评价，对存在的问题和不足结合公司发展需要和实际状况进一步完善、创新。
(二)**公司企业文化建设工作分工界定。
企业文化建设涉及到企业生产、经营、管理、销售、研发等方面工作，因此，需要公司相关部门分工协作，共同完成。现对其分工界定如下：
1.企业文化部策划科负责起草制定**和实施措施，并完成其征求和修订完善工作，完成企业精神、理念的提炼，标识、旗样稿的选定，《**公司员工行为手册》、《**公司领导行为手册》、《**公司企业文化手册》的最后修订工作。
2.企业文化部宣传组织科主要负责开辟企业文化载体，大力宣传、组织企业文化建设理论和实践活动，聘请专家、学者举办企业文化专题讲座，组织公司企业文化建设领导小组考察学习先进单位的实践经验。
3.企业文化研究会职责见上(略)。
4.公司环境规划设计部负责公司生产区、生活区及主要道路的环境建设规划设计、维护和管理工作。
5.公司人力资源部主要负责公司人才战略方案的制定、员工形象设计方案的制定和实施工作。
6.公司企业管理部等有关部门主要负责公司各项管理制度制定、修订和实施工作。
7.公司品质管理部主要负责对质量理念及质量战略的制定和实施工作。
8.公司市场部主要负责产品形象设计、市场发展理念、市场营销理念及市场营销战略的制定和实施工作。
9.公司技术研发部主要负责产品服务开发战略的制定和实施工作。
10.工会和团委会应当积极参与组织各项企业文化建设理论和实践活动，着力 地来表现**公司企业文化精
浅谈企业文化对企业管理的影响
摘要：企业文化对企业管理的作用越来越明显。本文论述了文化和企业管理之间的关系，就如何有效地利用企业文化来推动企业管理提出了自己的观点。
关键词：企业文化企业管理关系重要性
一、企业文化与企业管理之间的关系
1、企业文化的两种分类企业
文化能够分为硬文化和软文化两种。
所谓硬文化，是指企业员工本身与文化相关的行为；所谓软文化，是指企业中应用的科学技术。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。
2、企业硬文化对企业管理的重要性
（1）企业硬文化能够提高职工的文化素质、专业水平，提高员工的生产用心性、主动性和创造性。
（2）企业的硬文化能够丰富员工生活，提高员工素质，还能够培养并加强员工的凝聚力、向心力，使员工有一种归属感，使企业构成真正有效的群体。
（3）企业硬文化能够增进领导决策的科学性及领导行为的影响力。企业的成败关键在于领导，领导是企业的主体，领导行为是影响人的用心性的关键性因素，领导决策的科学与否，与企业的命运息息相关。
①企业硬文化能够提高领导的自身素质，领导自身素质提高了，就能够提高其经营决策的科学性。
②企业硬文化还影响着企业领导行为的有效性，能够使企业自觉地进行自我协调、自我控制、自我指挥，并提高企业的劳动生产率。
③新的企业硬文化是企业领导适应管理和经济发展的需要。
3、企业软文化与企业管理之间的关系
（1）科学技术是第一生产力，在科技越来越重要的这天，企业软文化�D�D生产技术也越来越为企业管理者所重视，它对企业提高劳动生产率有着巨大的推进作用。
（2）企业软文化与企业管理紧密相连、相互作用，是搞好企业管理必不可少的要素。
（3）新技术、新产品的开发是企业管理的一项重要资料。要适应市场需求，在市场竞争中抢占先机，就务必增强产品研发意识，依靠新产品、新技术占领市场，这其中，企业的软文化功不可没。
（4）要增强企业的软文化实力，务必从以下几方面着手：
①务必高度重视科技发展和科技人员，增加科技投入，不断开发各种适合市场需要的新产品，努力做到“生产一代，投产一代，开发一代，预研一代”。
②走出企业范围，与科研院所、设计院及高等院校联合起来开发新产品，使企业市场占有率不断提高。
4、企业文化对企业管理的五大作用
（1）导向。企业文化能够将企业员工引导到企业所确定的管理目标上来，从而促进企业管理目标的顺利实现。
（2）约束。企业文化用一种无形的文化力量，能构成一种价值观念、行为准则、道德规范，并对企业职工起到必要的约束作用。
（3）凝聚。企业文化一旦得到企业职工的认同后，就会构成向心力和归属感，使职工感觉到主人翁的地位。
（4）融合。企业文化融合了企业职工的思想、行为等个性特征，有利于企业管理构成自身的一种共性，构成具有本企业特色的文化。
（5）辐射。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整个企业的建设产生着极大的影响。
二、企业文化对企业管理的影响
1、用心影响
（1）用心的企业文化起着分界线的作用。
（2）用心的企业文化表达了企业成员对企业的一种认同感，能够使员工构成对企业的归属感。
（3）用心的企业文化使企业成员不仅仅仅注重自我利益，更思考企业利益，这样就能够为企业创造更大的利益和价值。
（4）用心的企业文化有助于增强社会系统的稳定性，从而使得企业内部更加平稳，增强了企业抵御风险的潜力。
（5）用心的企业文化作为一种好处构成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为，文化决定了游戏的规则。
2、消极影响
（1）消极的企业文化是企业变革的障碍。消极的企业文化对企业的变革和发展不仅仅起不到推动作用，还会阻碍企业变革的正常运行，从而使企业滞留不前。
（2）消极的企业文化是企业多样化发展的障碍。企业多样化发展是适应市场经济发展的需要，而消极的企业文化会阻碍这种多样化发展，使企业越来越单一。
（3）消极的企业文化会阻碍企业的兼并和并购。消极的企业文化不能使企业扩大发展规模，反而会阻碍企业的发展和壮大，并且使企业的兼并和并购不能顺利进行。
总之，企业管理者应在充分理解企业文化定义的基础上，对自己的管理方式进行深入剖析，把握住企业文化对企业管理的用心作用，以期给自己的企业带来更多的用心好处。
为了使新员工能更快、更清楚地了解公司的概况、规章制度和企业文化。增强新员工的自信心和工作意识，使其尽快投入到工作和融入企业文化。
为此，行政人事部定于XX年11月18日下午(星期二)举办新入职员工培训，具体安排如下：
日期 时间 课程内容及安排 负责部门 培训地点
11月18日 14:00-14:10 签到 集团行政人事部、
物业公司行政管理部 集团公司一号会议室
14:10-14:20 宣读欢迎词
14:20-15:00 破冰游戏
15:00-16:00 公司概况简介
16:00-16:05 休息
16:05-16:30 公司制度学习(行政方面)
16:30-17:00 与丽景共成长(沟通无限小游戏)
请新员工所在部门提前做好工作安排，以保证新员工能及时参加培训。参加培训学员自备笔记薄、笔及《员工手册》，并准时出席，如因工作关系确实不能参加者，请以书面形式经部门负责人批准后，向行政人事部请假方可。
一个企业的成功发展离不开打造自己独特的企业文化，正如一个成功发展的国家离不开优秀的民族精神一样。
企业文化是社会文化的一个分支，属于社会亚文化。企业文化作为一种社会组织文化，企业文化的核心价值取向和发展方向必然受到整体社会文化，尤其是传统文化的影响。
在打造企业文化时务必注意以下几点：
第一，一个企业要发展，要成为一个大型公司，务必建立自己的优秀企业文化。只有以优秀的企业文化为指导，才能打造出世界顶尖企业。
第二，对传统文化中的思想理论要进行剖析筛选。企业文化作为社会亚文化，必然受到传统文化的影响，而企业文化是经济组织的群体文化，有其特殊性，所以，对企业文化中的传统因素要进行适时地剖析和改革。
第三，在企业文化的建设中，将“人才第一”的理念和创新及可持续发展的战略结合起来。企业的发展归根到底依靠人的发展，无论是技术创新、制度创新，还是发展战略的确定，最终都是由人完成的，所以要确立企业文化中的人本主义。
第四，进行文化的整合，实施跨文化管理。不同文化的碰撞，进行文化的整合，使企业文化具有包容性，进行跨文化的“混合管理”是必要的。
总之，企业在建设和提升企业文化的过程中，要立足本土，结合实际，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。
只有在改革开放、不断创新的伟大实践中，把优秀企业文化的基因置入到企业管理的各个环节和全体员工当中去，才能永葆企业健康发展、基业常青。
浅析企业文化及其塑造
【摘要】企业管理最重要、最基本的工作是塑造本企业强有力的企业文化。为此，我们务必把握企业文化的内涵、作用，努力塑造适合企业自身的企业文化。
【关键词】企业管理;企业文化
一、企业文化的内涵及表现形式
企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理和实践的发展密不可分。从管理的角度看，企业文化是为到达管理目标的管理手段，因此，企业文化不仅仅具有文化现象的资料，还具有作为管理手段的内涵。我国继20世纪80年代中期出现第一次企业文化热后，如今已经出现第二次企业文化热。企业文化作为一种理论提出，是源于一些管理学家针对二战后出现了经济奇迹的日本进行了研究，发现日本的管理重视做人的工作，重视价值观问题。透过进一步研究，发现这样的管理方法背后却存在着一个深厚的文化底蕴。于是，企业文化被明确地提出来了，并越来越受到世界管理界的重视。
具体地说，企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步构成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化通常透过它的层次表现出来。企业文化的层次，能够用一个“四层同心圆”来表示：最外面的一层是企业形象。这包括企业的名称、标志、产品、建筑、知名度、美誉度，等等，也就是一切能为人们直接感知的东西。第二层是企业行为。这包括机构设置、企业管理以及生产、销售等各个方面的运作，也就是企业所实施的各种行为。第三层是企业观念。这包括质量观、效益观、客户观、经营观，等等，也就是企业对于各种相关问题的看法。最里面的一层是企业精神核心。这包括企业宗旨、企业家和企业员工的人生追求，也就是企业最根本的目的(或称“终极价值目标”)。这四个层次之间的关系概括而言，即：内层是外层的根据;外层是内层的表象。说得明确一点，企业的形象是由企业的行为决定的;企业的行为是由企业的观念决定的;企业的观念是由企业的精神核心决定的。
二、企业文化在企业中的重要作用
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。具体表现为：企业文化推动企业提高核心竞争力，促使企业可持续成长，良好的企业文化是留住人才的制胜法宝。
(一)企业文化推动企业提高核心竞争力
企业竞争力，是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)带给产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。因此，企业竞争力最核心的一层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新潜力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。可见，企业文化成为企业发展内在动力的基础。企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：
1.导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业带给具有长远好处的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定带给依据。
2.约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业带给“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、用心性、主动性和自我约束，使员工明确工作好处和提高员工的职责感和使命感。
3.凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，能够把员工紧紧地粘合、团结在一齐，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选取正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一齐来，是一个群众与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够构成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的构成只能是一种幻想。
4.激励功能。激励是一种精神力量和状态。文化所构成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的用心性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的潜力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理潜力和自主经营潜力。
(二)企业文化促使企业可持续成长
企业文化的作用不是体此刻为企业当时能带来几个亿或者几千万、几百万的利益。企业文化作用是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。
如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。
企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所构成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
这天，我们所着重要谈的就是狭义的企业文化。美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为：企业文化是一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观和经营实践，是指企业中各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的一种共同的文化现象。显而易见，就精神层面而言，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下构成的企业特点和群体意识以及由这种意识所产生的行为规范。
但是，笔者窃以为上面的说法还不够通俗，不够通俗就不好应用推广。我们认为企业文化是指企业（公司）这一社会组织在运营过程中，组织内成员透过必须时期的积淀、整合而构成的风俗习惯。此“风俗习惯”能够表现为组织内成员共同认定且遵守的行为准则，也能够表现为一种信仰、一个信条。风俗习惯一旦构成，组织内成员便从表面的言行举止、穿着打扮，到危机处理的心态都会受到它的无形影响。
什么样的企业文化才是优秀而独特的？
不同行业的企业，它们所要求的企业文化是不一样的；同一行业不同地域的企业它们所要求的企业文化也不一样；不同发展时期企业文化建设的重点又不一样。这正是企业文化所要求的独特性。此外，怎样才算优秀呢？我想，不妨引用一句名言：适合才是最好的！也就是说如果你的文化适合你的企业而且最适合你的企业，那么我们便能够认为你的企业文化是优秀而独特的。
优秀而独特的企业文化又能够大致划分为以下几种类型：创新型文化、团队型文化、品牌型文化、学习型文化。当然，这四者间并没有绝对的界限，这样划分的意思也并不是说创新型的就只重创新、团队型的就只重团队，而是说它们的侧重点是在这方面。
百事饮料国际集团、海尔集团都是创新型文化的典型代表。百事公司的理念深得“创新”之精髓，从“新一代的选取”到“渴望无限”，无不代表着百事独特、创新、用心人生的品牌个性，倡导年轻人用心进取的生活态度。百事公司在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志公布的20_年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司名列第63位。海尔公司在它的“新经济理论”中如是写道：创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。可见创新文化已经成为海尔致胜的有力武器。
美国惠普公司、日本松下公司都是团队型文化的典型代表。“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和职责将由惠普人共同分享。“松下之道”：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩；唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
美国可口可乐公司是品牌型文化的杰出代表之一。美国可口可乐中国区总裁陈奇伟先生说，可口可乐的企业文化基本上能够用3个“O”和两个“L”来概括：三个“O”分别表示对前景充满信心、寻找机会和参与当地有好处的活动；两个“L”则是本地化和长远眼光。多年来，可口可乐一向位居全球最著名商业品牌之冠，从某种好处上已经成为美国精神和美国文化的象征。
奥美国际集团则是学习型文化的典型代表之一。从奥美整合传播集团内部刊物《观点》
(Viewpoint)中文版就能够看出端倪。
怎样建立优秀而独特的企业文化？
企业文化不是秀丽的外衣，也不是空中楼阁。企业文化基本包含三个层次：物质层、制度层和精神层，要说建立这但是一项复杂而系统的工程，绝不是光喊喊口号、搞搞活动就能达成的。
一、企业诊断分析
建立企业文化，务必做到“对症下药”，也就是要对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业。
1．企业内部诊断：
1）软件构成：企业现有的知名度、美誉度、价值观、管理制度、管理体系等；
2）硬件构成：办公环境、生产经营环境、各种设施、生产或经营的产品质量等。
2．企业外部诊断：
主要是国家政策、法律法规、人文环境、行业竞争状况、主要竞争者状况等等。
3．企业诊断分析
透过企业诊断报告，来分析企业的未来走势和发展方向。接下来，我们便能够根据这个分析来对企业文化进行定位了。
二、企业文化定位
企业文化的定位是个关键，应注意以下几方面：
1．要有针对性，别因为文化是个筐，便什么东西都硬要往里装。笔者推荐最好针对企业组织内成员的精神状态来定位。
2．要有个性，要结合公司自身的特点，别人云亦云。
3．要切合实际，别好高骛远；
4．要有全局性，要能涵盖整个组织；
5．要有前瞻性；
6．要能持续相对长久而稳定。
总之，企业文化的定位应避免鼠目寸光、急功近利，因为这将关系到企业的发展状况和前途命运。
三、企业文化的设计及其建立方案的拟定
从企业的物质、制度和精神这三个层应对企业文化进行设计，然后再拟定企业文化的建立方案。
1．企业文化的物质层设计
如：产品设计、包装设计，品牌推广载体设计（如百事的足球），生产、经营和办公场地设计等；
2．企业文化的制度层设计
如：管理体系、管理制度、各种运营手册（如麦当劳的《员工手册》）的设计等；
3．企业文化的精神层设计
如：透过经营宗旨、企业价值观、员工信条、企业歌曲（如山西省邮政局的《前进吧，中国邮政》）等来倡导某种精神。
4．拟定企业文化的建立方案
理想的做法：最好能从点、线、面各个角度，对企业文化的建立进行全方位的布局，并持续步调一致。此一条宜根据企业的实际状况量力而行，可千万别打肿脸来充胖子。
四、企业文化建立方案的实施
光有好的方案而没有强有力的执行，也是白搭。有条件的企业能够思考由老总带头，成立专门的企业文化建立委员会或企业文化工作小组，来负责方案实施、过程监控及效果评估等一系列的工作。
言而总之，企业文化从认识到建立有一个较为漫长的过程，它绝不是一个人、两个人的事，也不是靠一朝一夕之功就能够完成的，它就应是企业组织内所有成员长期的共同目标与追求。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在经济全球化的这天，中国企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为，务必提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，企业文化作为企业社会资本的集中反映，是企业在组织资本必须的前提下提高组织活动效率的决定因素，拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。
关键词:企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;新成本管理
核心竞争力是美国学者拉哈拉德()和英国学者哈默尔(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强，企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的外化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐构成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系，这即是企业的核心竞争力，它是企业获得长期竞争优势的源泉。这天，建立和发展自身的核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国，随着社会主义市场经济的发展和中国加入WTO，越来越多的中国企业开始走向世界，参与国际竞争。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。
一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因，提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调潜力的资产，而社会资本是指作为资源带给给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者能够在组织结构中得以体现，后者能够反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之，企业文化作为企业社会资本的集中反映，是企业在组织资本必须的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥，才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式，能保证企业一般员工用心性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，这些功能的发挥，都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。
但笔者认为，分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性，如果单从企业文化的功能入手，只看到了事物的表象，并未抓住事物的本质。
从本质上讲，企业是一系列资源和潜力的结合体。企业核心竞争力是企业透过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势潜力。这种优势潜力与一般竞争力是有区别的，其表现出如下显著特征:
第一，价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性，识别一种竞争力是否是核心竞争力，首要决定其是否具有价值性，能否为消费者带给更大的好处。核心竞争力应当能够为用户带给重要价值，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
第二，独特性。核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。
第三，系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能构成核心竞争力，核心竞争力是带给其竞争潜力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种潜力提炼、升华的结果。在某些状况下，整合能够使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心潜力。
第四，动态性。核心竞争力是一种合力，随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步，企业原有的核心竞争力很有可能转成一般潜力或者不适应企业的发展，因此核心竞争力也具有动态性。
在核心竞争力所具有的四个特征中，价值性居于核心地位，影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产潜力、人力资源等整合为一个整体，使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位，正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一齐，实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素，是同样以企业核心价值观为第一位，透过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致，从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。
企业文化是企业所独有的，它是企业在长期发展过程中构成的企业价值观和经营哲学，很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石，企业文化的所有资料都是在价值观的基础上产生，都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点，我们说企业文化的本质就是塑造价值，就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和潜力以导向，才会构成竞争力。有个性的文化是很难模仿的，文化个性一旦转转成产品竞争力，也就构成了独特的核心竞争力。
与此同时，企业文化所构成的经营理念和价值观是一个“内化”过程，“内化”成熟即产生一种强大的规范力，成为人们自觉遵守的行动准则，继而产生一种持久的推动力，促使人们用心地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上，吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求，以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度，这也是海尔文化的真正价值所在。
从以上的分析不难看出，正是透过塑造具有个性化的核心价值观，透过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致，企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗，在企业内部构成和谐宽松的人际关系，培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的用心性和创新热情，增强企业员工的荣誉感和职责感，自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，约束企业员工的言谈举止，规范企业行为，从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此，上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能，无不植根于企业文化独具个性的核心价值观，这才是企业文化的本质所在。也只有构成了独具个性的企业文化，才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和潜力，从而获得持久的核心竞争力。
有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力，资本是工业社会的核心竞争力，智力是信息社会的核心竞争力，文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素，从某种好处上说，个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争，就是文化的竞争。
二、构建具有核心竞争力的企业文化
当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化，务必从核心竞争力依靠的三大要素�D�D企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发，充分思考核心竞争力所具有的四个特征�D�D价值性、独特性、系统整合性和动态性，培育起与之相适应的独具个性的企业文化。
第一，企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素，构建具有核心竞争力的企业文化务必充分思考目标顾客的价值追求，秉承“顾客至上”的人本管理理论。
企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的，又由于顾客完全是根据自己的价值决定来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③，或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”)，即顾客透过对产品的耳闻目睹或使用，已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分思考目标顾客的价值追求，使企业的内外顾客都感到满意。这其中，外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下，现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的用心性，依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设，秉承“顾客至上”的人本管理理念，以企业管理哲学和企业精神为核心，把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观，构成推动企业走向成功的强大动力，最大限度地凝聚企业员工的归属感、用心性和创造性。具体而言，就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观，把职工的用心性和才干与企业的目标结合起来，使个人需求与组织需求尽量重合一致，构成在共同价值观
基础上的利益共同体和事业共同体，引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例，公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们透过团队和透过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上，公司逐渐构成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二，企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素，构建具有核心竞争力的企业文化务必充分思考关键技能和技术的独特性，升华传统的人本管理思想，倡导“创新至上”的能本管理思想。
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势，也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力，务必具有独特的人力资源，即能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”，或曰“潜力人”。建立在以“潜力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”，它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”，企业的员工则是这一机器中的“零部件”，把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表，这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同，是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要透过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富，更为重要的是注重不断提升人的智能，提高企业员工的创新潜力，实现以人的潜力为本的管理升华。能够说，“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”，它不仅仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用，而且强
调了人力资本创造财富所需要的潜力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=潜力水平×投入程度”，指出在企业员工潜力水平必须的前提下，投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一，一般说来，由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工带给的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工能够用心地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低，而向他们带给的资源或支持过于充足，这种状况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高，而向他们带给的资源或支持却不够，这种状况容易挫伤员工的用心性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，务必使下达的工作任务与带给的资源或支持两方面持续相对的均衡。
无论是企业员工潜力水平的提高，还是投入程度均衡的实现，都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想，一方面把科技与人才放到突出位置，重视人才的引进和再教育，在提升人的潜力方面加大投入，营造潜力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求，透过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度)，为员工带给能满足其对企业回报预期的资源或支持，创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话，透过构建有利于调动员工用心性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化，加强员工创新潜力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通，让人力资本的效用最大化。
第三，企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素，构建具有核心竞争力的企业文化务必充分思考协调整合机制的系统整合性和动态性，明确企业文化应是一种经济文化，推行“学习至上”的新成本管理模式。
企业在构建核心竞争力时，应构成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键潜力、有效潜力的集中，而且表现为对剩余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1+1》2的增值效应。企业只有充分思考核心竞争力的系统整合性和动态性，才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识，才能集中整合有效要素，忽略消除不利要素，最大限度地节约成本(节约有构成本)和满足顾客需求(提升无构成本)，实现“成本领先”。
21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面，成本从单一的有构成本转成了有构成本和无构成本两类。无构成本与有构成本不同，一般来说有构成本高则企业竞争力弱，而无构成本高则证明企业竞争力强。无构成本包括品牌和时间，谁的品牌渗透力强，谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快，谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜，即有构成本比较高，仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无构成本。另一方面，成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先，已经不是企业能不能把事情做到位，而是能不能比对手做得更好，能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么，是管理者是否有潜力让员工去做，是否有潜力让员工比对手的员工做得更好。
众所周知，此刻的市场大多是以客户为中心的买方市场。客户的地位提高之后，随之而来的是一线员工的地位提高。因为一线员工直接应对客户，稍许疏忽都有可能使客户流失，所以一流公司十分注重员工潜力的提升。这就是在做一件十分宝贵而又重要的事情──用有构成本换无构成本，用数量必须的有构成本换取可能使企业效益成几何倍数增长的无构成本。
用有构成本换无构成本的重要方式就是学习。21世纪组织学习将变得十分重要，企业的主要工作就是学习。这是因为管理者对于未来的掌控感取决于以下两种潜力:在别人都没有看到方向的时候，你看到了方向;在别人都为看不到方向而迷茫的时候，你对你的反应速度有信心，上述潜力的培养，务必透过学习。当企业开始重视学习，当企业开始重视文化的时候，是企业强大的标志和起点。
有鉴于此，笔者认为企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子，企业管理讲求成本最小、收益最大，企业文化亦然，企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化，同样需要贯彻成本领先的管理思想，推行“学习至上”的新成本管理模式，用有构成本换取无构成本，提升企业整体文化氛围和员工整体技术潜力和素质水平，从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理潜力，使成本的应用更具效率。国际上许多著名企业都十分注重对员工潜力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。
七月十四号，怀揣着梦想与希望的我们来到了这个美丽的海滨小城——湛江。这个坐落在我国西南出海口的城市，有着他独特的魅力，他就像一个每天在海浪里拼搏的渔夫，粗犷而富有力量，睿智而胸怀宽广。我仿佛能感受到他心中激昂的情感，渐渐的，初临异地的那丝忐忑与胆怯悄然消逝。心中的热情与激情却更加洋溢，因为我清楚的知道，我们，就是一群雏鹰，正准备张开翅膀，向着我们的梦想，向着那苍穹，翱翔!
七月二十一号，我们来到了二分公司，开始了岗前培训。经过一系列全面的培训，我们开始真正了解到未来的工作环境是什么样的。理想与现实的残酷差距，给我们这群刚走出象牙塔，踏入社会的年轻人当头棒喝。我们都能感受到彼此的那份失落与沮丧，然而，黄书记的一句话，让我幡然醒悟：xxx当你没有更好的机会去展现自己的才能的时候，收起你的野心，沉下来，在这里好好锻炼自己，充实自己。一步一个脚印的走好职业人生的第一段路，为以后不管是留在公司继续发展，还是向外寻求机遇打好坚实的基础。xxx这句话在提醒我们，现在最重要的是沉淀自己，充实自己，而不是自怨自艾，抱怨艰苦的工作环境，抱怨自己的才能得不到施展。我们更需要明白的一点是，我们学习的知识是需要和工作实际相结合才能真正起到作用的，而工作经验，恰恰是我们最缺少的。如果当别人在为自己的将来努力奋斗的时候，你还在自怨自艾，那么你终将被淘汰，不管在任何地方，做任何事都是如此，不进则退!当你的才华还撑不起你的野心时，就应该静下心来学习; 当你的能力还驾驭不了你的目标时，就应该沉下心来历练。梦想不是浮躁，而是沉淀和积累。只有拼出来的美丽，没有等出来的辉煌。机会永远是留给最渴望的那个人，学会与内心深处的你对话，问问自己想要怎样的人生。
七月二十八号，依照公司的安排，我们来到了轮岗的第一站——流机队。负责带我们的是这里的技术员孙仲荣孙师傅，在来之前，我们被告知，好好向孙师傅学习，相信在离开流机队的时候，一定会有所收获。那天，我们第一次看到了孙师傅，黝黑的皮肤，脸上挂着笑容，眼神带着几分坚毅和几分疲倦。xxx欢迎欢迎，终于把你们盼来了xxx,孙师傅一边笑着，一边起身蹒跚的向我们走来。xxx孙师傅，你的脚伤了?怎么不休息呀?xxx我不禁好奇的问道。xxx没事的，我不能休息啊，这里还有一堆的事要做呢，你们过来了，我就轻松多了xxx.顿时，我心里有种莫名的情绪在酝酿。不久后，孙师傅亲身给我们上了一课，课程内容就是洗钩机。不要小看洗钩机这件事，机身和油管，关节处残留的油泥混合物会对钩机造成损坏，为安全作业带来隐患，同时还影响码头的简洁形象。因为太脏，所以需要用到水枪先冲洗，这是个力气活，高压水枪有很强的后坐力，而孙师傅身先士卒，直接抱起水枪，前后站立，把重心放在没有受伤的脚上，稳稳的控制好水流的方向，说实话，那一刻我内心的震撼是难以言喻的，尤其是后来当我抱着水枪，发现后坐力是如此之强的时候，我更是由衷的敬佩孙师傅。
是什么让他不顾脚伤，继续工作?又是什么让他身先士卒，事必躬亲?许久，我得到了答案：是对工作的那份热爱与责任，是内心的那份职业操守，是蕴藏在身上专属于我们湛江港人的xxx缆桩xxx精神!正是那份责任与xxx缆桩xxx精神，让孙师傅一如既往的坚持在工作岗位，同样也正是因为有着如孙师傅一样的老湛江港人，我们的湛江港才一步一步的，坚实的迈上发展之路!
老湛江港人，见证了湛江港从辉煌走向困境，从困境走向复兴，他们是真正的做到和湛江港休戚与共。而现在，他们也将期待看到湛江港从复兴走上再次辉煌甚至超越的景象!而这个景象，就是我们，新一代的湛江港人，毕生努力的目标，我们，将和湛江港一起成长，一起走向辉煌!我们，要像雏鹰一样，哪怕一次次从悬崖上摔下，折断翅膀，也绝不放弃，绝不气馁，因为我们知道，每摔断一次翅膀，我们离天空就越近一分，当有一天，我们撑着强有力的翅膀，漂浮在空中，那一刻，就是我们翱翔九天的时候!现在，让我们站起来，抛掉一切的杂念和顾虑，像雏鹰一样，向着我们梦想的天空，翱翔吧!
（一）企业文化的隐形性。企业文化是一种意识形态，属于上层建筑范畴，因而它隐匿地存在于广大员工的心灵之中，并在员工的潜意识中构成共识，在员工的心灵中打上深深的烙印。
企业文化融入员工的心灵，要经历一个长期的潜移默化的过程，它与企业共存亡。企业在发展中创造了独特的企业文化，而企业文化反过来又促进了该企业的发展。企业文化一旦定型，将长期发挥作用，这种力量不同于引进一台先进设备，也不同于改造一条生产线那么直观。
（二）企业文化具有独特的个性化。企业文化不是一朝一夕构成的，它是企业独特的个性文化长期积淀构成的。一种经营理念，一种行为准则，要得到全体员工的认同决非易事。当我们走进“同仁堂”大药房时，就能看到墙上端端正正地挂着古训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。一种浓厚的企业文化气息扑面而来，字里行间无不透出同仁堂人恪守诚实敬业的完美药德，这就是企业文化的独特个性，同仁堂的历史就是文化和经济交相辉映的历史。
（三）企业文化内在的继承性。企业文化是在必须的环境中发展而构成的，它是企业根据自身条件建立和实践的结果，它能够发端于少数人的倡导和示范，但企业文化是企业长期坚持宣传、不断实践和不断规范的结果。企业文化需要透过吸收群众的智慧，不断补充，不断修正，不断自我完善中逐步构成。
（四）企业文化不具有模仿性。企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，这种价值观只能为某一个企业所独创。企业文化的建立能够汲取古这天中外优秀企业的文化营养，从中领会其真谛，去其糟粕，取其精华，从而培育自己的企业文化。但企业文化是不能模仿和照搬的，企业文化不是企业资源的硬件，它是企业的软件部分，这种软件只有自己去开发，它是企业在多种文化氛围中塑造与甄别，吸取与扬弃中发展起来的。
三、企业文化的功能：
（一）导向功能。企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表此刻两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦构成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
（二）约束功能。企业文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化资料，会造成强大的是个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而到达行为的自我控制。
（三）凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它既能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“群众主义”价值观，使得日本的三井公司在经历了二十年的分崩离析后又重新聚合在了一齐。
（四）辐射功能。企业文化一旦构成较为固定的模式，它不仅仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会透过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将会帮忙树立企业的良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也会对社会文化的发展产生重要影响。
（五）品牌功能。企业在公众心目中的品牌形象，是一个有产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内的知名企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是文化的积累。
近些年，有关企业文化对企业经营业绩的影响的研究已经得到了管理界的普遍关注，有关报告指出，世界500强的企业胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化，这些一流公司持续了百年不衰。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
音乐传播文化公司简介
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我们此刻的企业经常叫喊着要完善“企业文化”、健全“企业文化”，但是“企业文化”究竟是什么呢？
要谈“企业文化”就要先说说“文化”的概念，抛开字典里的含义，我理解的“文化”就是“习惯”的积累，比如“中国文化”其实就是中国人民日常习惯的长期沉淀积累，而“企业文化”就应也就是企业员工的日常习惯的积累吧，这些习惯包括工作习惯、生活习惯、社交习惯等等。而“习惯”又是如何构成？习惯其实就是我们日常生活一个个小小的行为、动作积累而成，比如说我明天早晨7点准时起床（被闹钟叫醒），如果我把这一行为坚持很长时间的话是不是就构成为一个习惯，早起的习惯？而我这一习惯在我的家庭广泛推行，导致我的家庭所有成员都受到影响而构成这一习惯，是不是就等于我的家庭有了一个好的文化，起床文化？
所以我想说的是“企业文化”其实就是一个企业所有员工的行为习惯，而我们平时所做的一切关于企业文化的工作，比如喊口号、做操、培训学习、贴标语等都是为了规范我们的行为和端正心态，所有说企业文化还是要靠大家去一齐努力完成的，从身边的小事做起，从日常的小事做起。
1、什么是企业文化？
企业文化是指企业在一系列的政治、经济、文化的实践、活动中，逐步构成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。同时企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中构成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
简而言之企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。
实践中一个企业要长远的发展，就务必进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。个性是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。而实际上，企业所要做的，可能只是在持续企业的核心价值观不变的基础上进行个别调整，而不是全盘否定现有的企业文化。
2、企业文化的三个层次
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