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更新时间：2023-07-03 21:08:24 发布时间：24小时内 作者：文/会员上传 下载docx
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例子是汉语词汇，拼音lìzi，意思是客观存在的旧规、惯例。也指性质类同的事物中具有代表性的单个，多用于解释说明。下面是本站为大家带来的生活中沟通成功的例子，希望能帮助到大家!
《与经理的沟通》
摘要：随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高
素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码，而良好的沟通发挥着巨大的作用。
关键字：沟通有效沟通分析沟通过程目标策略
一、案例背景
大学是美好的，很多人都憧憬向往，大学生活也是丰富多彩的。大学里有很多空闲的时间，能够有效的利用好这些空闲时间，出去做一些社会兼职工作，不仅能充实我们的校园生活，更重要的是能够锻炼我们的能力，增强我们的交际能力，提高我们的职业素养和职业道德，为我们能够更好的融入社会打好基础，促进我们将来的成功。
经过大一一年的学习和生活，在适应了校园生活后，我曾经在大二上学期在学校外边的一家小公司从事市场调研和信息采集的兼职工作。
这家公司规模很小，因为规模小，加之产品市场更新比较快，所以经营情况不太好，需要定期做一些市场调查，采集信息并进行市场分析。我是学市场营销专业的，学过营销策划和市场调研，虽然我没有相关的社会工作经验，但他们还是决定给我这份工作。
但是到公司实习一个星期后，我发现给公司原来是一个典型的小型家族企业，公司中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。这样我就更有发挥能力的空间，因此在到公司的第四天我就拿着自己的建议书走向了经理的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法和您谈谈，您有时间吗？”
“来来来，小高，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这是给忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是出于上升阶段的企业来说，要持续企业的发
展就必须在管理和营销上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司的主要问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”我按照自己事先所列好的提纲向经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司还在盈利，这说明我们公司目前实行得体只有它的合理性。”
“可是眼前的发展并不等于将来的发展，许多家族企业都是败在了管理上。”“好了，那你有具体的方案吗？”
“目前还没有，这些只是我的一些想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间的问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给答复。”说完王经理又看研究报告了。
我已经预测到了第一次提建议的结局。
果然，我的建议书石沉大海，之后我陷入了困惑之中，我不知道自己应该继续和王经理沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
二、沟通过程的理论分析
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；
（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信
息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析我们沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在沟通中我的目标有：（1）从公司利益出发，提出我的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个未步入社会的大学生的成就动机需要，想通过向上级表达我的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）我只是想找一个人来探讨交流我的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。但王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望我在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向我传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。我们沟通失败的另一个原因就是我们双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1）我忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。因为我仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感
觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。我却仅凭借着自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）我忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是我却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为我提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。我在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没想给我表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、沟通策略
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。我们双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了我的建议也即采取了权力支持型的策略。而我面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说我们双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
三、沟通案例的总结与建议
1、总结
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和
培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
2、建议
通过对我们沟通案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
参考文献：
[1]孙健敏，徐世勇.管理沟通[J].北京：清华大学出版社，20_.
[2]孙健敏，吴铮.管理中的沟通[J].北京：企业管理出版社，20_.
[3]R·勒德洛，F·潘顿著，李博，黄红译.有效沟通[J].北京：中信出版社，1998.
我也谈我的人际交往
人类作为一种社会性，群居性的动物，在生存过程中必然需要与周围其他的人交流沟通，通过沟通实现了信息的传播，也使一个个独立的个体之间建立了联系。而这个交流沟通也就是我们经常所说的人际交往。
往小地说，如果你不能，不善于把你的意思准确的传达给别人，那么就很容易被别人误解；如果你总是封闭自我，就会很容易陷入自卑，抑郁的状态；如果你周围没有一个好朋友，那么在你遇到困难的时候就会孤立无援??
所以说，人际交往对于人类而言是相当重要的。这是一种能力也是一种技巧，作为一名毕业后就要进入社会的大学生而言。培养自己的人际交往能力显得犹为重要。
我觉得每个人都有发生在自己身上抑或成功抑或失败的人际交往案例，在这里我想跟大家分享一下我在人际交往方面的一些情况??
一大学之前
我叫某某某，来自某地。现在是我们学校某某专业的一个大二学生。
大学之前，为了让我接受良好的教育，小学毕业以后，父母就把我送到了市里读书。虽然年纪很小，又是孤身一人但因为自己性格开朗又很爱玩，还是和周围的同学玩的很好。虽然那时候不懂什么相处之道，更不懂人际交往??但对于那个年纪的我们，人际交往就是
那样，它真切的存在着。
后来初中毕业了，我顺利地考入了市重点高中的重点班。班级里的每个同学都聪明又刻苦，成绩自然不用说，加之父母的对我抱了很大的期冀，我自己不甘落后的性格，我给自己施加的压力特别大。我告诉自己一定要保持一个好的成绩。为此，我整日的埋在书堆里，不怎么与周围的同学说话，先前的好朋友找我玩我也拒绝，至于班里的集体活动能不参加就不参加，至于学校组织的文体活动就更是不用说了，虽然我是一个很爱唱歌跳舞的女孩。这样一来，我只和班上几个同学关系较好，至于其他的同学却都没怎么说过话??
现在想来真觉得自己很愚昧，学习很重要，但是真的不是最重要的。为了学习连生活最基本的人际交往这一环节都省去，真是我高中三年生活最最失败的地方，虽然考上了一所不错的大学，可是想到我的高中同学，几乎和他们没有什么共同的回忆。
换句话说，高中时代，我没有意识到人际交往的重要性，也没有与周围的同学建立良好的关系。我的人际交往很失败。
二进入大学
都说大学就是一个小的社会，离开了大学的校园我们就要步入社会，之前我在这方面做的不是很好，现在我要努力去做好。
（1）与室友
在大学里，和我们相处最多的就是我的室友了，关系最亲密的也非室友莫属了，大家在一起学习，进步，有空的时候一起出去逛街，或是打打闹闹??虽然在我们小室有两个是南方的两个是北方的，我
们的生活习惯或者说是讲话方式等等方面都不是很相同，但当大家都能敞开心扉去对待彼此时，所有的不同就都被缩小了??
任何事情都是有两面性的，在一起的时间越久关系就越铁，但也就越容易发生矛盾，因为在一起久了，就会发现她们身上的缺点。而这些缺点却是因为太了解了。要说不发生矛盾那是不可能的??我有点“健忘症”，用他们的话来说就是有点没大脑。记得有一天中午吃过饭，大家都回到宿舍了，不知是谁把饮水机开了忘关了，我有一个室友说，“谁又忘了”。这时另一个室友说“肯定是乐乐。”我急了，就说，“为什么是我呀，我刚才一直坐着都没有站起来??”此时她又说“那不就你老忘事吗。”虽然我心里很憋屈，谁没有忘事儿的时候，为什么就认定是我呀。可是我没有继续说。如果大家都嘴上不饶人，肯定会吵起来的??事情发生后，我们都不和对方说话。可是这种僵局没过多久就被打破了。中午出发时我们右手挽着手去教室了??
虽然现在我们还是经常闹小别扭，可是也一下就又好了。我想这是因为我们双方都懂得在人际交往时应该以诚相待，懂得宽容懂得忍让。我和我的室友关系很融洽，所以我能自信地去接触更多的人，更容易的去交更多的朋友??
(2)在学生会
在大一入学之初，抱着锻炼自己的组织策划能力，人际交往能力的目的我加入了我们计算机院的学生会，并在上学期末成功竞选了文艺部的副部长，和我一块合作在文艺部工作的还有其他两个部长??
记得上大学之前老师就总是跟我们强调合作的重要性，很多成功的科学家企业家也在曾说过合作的对于他们成功非同寻常的意义。可是当自己真正的加入一个组织，需要同其他两位部长一块协作起来去管理好自己的部员办好活动时才发现，说起来容易做起来难??
其实在当选部长之前，我和和我一块工作的两位部长关系挺不错的，可当了部长之后，在交往的时间更多的情况下我们的关系反而没有之前那么好了??
表现一：部长的工作积极性不高，啥事都想推给我们俩副部长前一段时间我们组织了我们当部长以后的第一次大型活动---计算机学院歌手大赛。虽然大赛只在一个晚上就能结束，可是举办大赛所要做的前期准备却要我们一一去准备。包括申请场地，买奖品，请评委，审节目，会场状态墙的联系，选手伴奏的准备，大赛之前的播放的视频及大赛进行时的ppt等等等等。对于我们这个专业的学生来说，大二本身就忙，不是针对某一个人，而是针对大家所有的人。可是既然要组织活动就把活动组织的好一些，我明白觉可以少睡一点，网可以上一些，吃饭时少些讲究时间就节省出来了，就这段时间，办完了活动以后就好了??可是并不是都是我这样想的，分给部长的任务部长老是说自己没时间，要不就是说自己没弄过，不会弄??即使是在比赛前，原先分配给她的整理大赛选手顺序的单子她也推了。所以整个活动的前期准备几乎都是我和另外一个部长做的。虽然口上没有说可是我心里却很不舒服。我觉得，在其职谋其位，竞选应该是我们经过自己的考虑参加的，如果没有考虑好自己是否能做得到，又为
什么要去参加竞选呢。既然竞选了就应该尽好自己的责任??
表现二：表现欲太强，太过独断，三个人之间缺乏交流
我们三个是之前的部长还有其他部员选出来的，为了不辜负前任部长的期望，也为了证明给其他的部长部员看我们可以做的很好。大家都有很强的表现欲。这不只是对我们三个是这样的，其他部门的部长们也都有这样的心理。有表现欲是件好事，可如果表现欲太强，则会使人变得独断，我行我素??就比如说有一次，在歌手大赛的前期要给所有班级的班长发飞信，通知他们院里将会有一个歌手大赛，鼓励各班同学参加，我们另外一个副部没跟我和部长沟通就直接去找了秘书部的部长，叫她按照他说的去发。结果因为飞信内容不够准确，大家都以为是学校要组织歌手大赛。可是消息已经发出去了，再发的话肯定会降低学生会的威信力。让大家觉得作为一个学生组织连这样一个小事也做不好??
再比如，有一次进行彩排，因为他是负责通知各个选手各种相关事宜的，他都没跟我和部长商量一下，就直接把时间定了，结果定的时间有好几个选手没有空，不得已又把时间改来改去??给选手发了好几次短信??
我想如果他能提前跟我们两商量一下，肯定不会出现这种情况的。因为有好几个选手我们俩都认识，知道他们在那个点没有时间??
虽然歌手大赛圆满成功了，可是我们三个的关系非但没有因为这次活动的圆满成功而加深，反而更加生疏。我们是因为怀着同样的兴
上课的案例：沟通失败的原因
一、案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。
二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1）杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、沟通策略
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
4、我的妙计
沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。
王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础；（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。
三、案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低
离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
案例一：不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解
前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？
晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。案例点评：
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
案例三：张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
案例点评：
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
案例四：研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
案例点评：
很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。
结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。
企业沟通交流案例：经理与下属案例二
案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不
到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”\“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”
案例分析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。
“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”
“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：
老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”
小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、
小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”
【案例】李刚是一家广告公司的策划经理，他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。请讨论该报告的受众是哪一些人？请讨论该报告的受众是哪一些人？
答：该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书；次要受众是为由他们决定是否采用他的策划书；次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。
系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的
1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程
在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去。然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况，这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然B主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。
最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发，b主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得B主任是在针对自己，因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来，B主任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使B主任和辅导员们关系完全破裂。
2系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级原因
总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几点：
1、双方一开始在问题的认知上就存在偏差；2、出现矛盾不去寻求沟通解决，而是一味的搁置；
3、系主任与辅导员们几乎没有进行下行沟通；4、小张与系主任面谈带有情绪影响；
5、当沟通出现问题时双方都采取了不当的处理方式。
3双方为避免矛盾而应采取的措施
作为事后分析，其实B主任与与小张及其他辅导员的矛盾完全可以避免。但双方都没能主动好好进行沟通，而是使矛盾不断升级，最终导致了双方的不愉快。在此就小张和B主任矛盾的解决提出几点建议：
矛盾发生前，B主任作为领导应该充分对自己工作进行认知，统筹兼顾好专业工作与学生工作，才不致让辅导员们觉得不受重视。而小张及其他辅导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通，让B主任了解问题所在，消除双方认知上的偏差。这样才能维持一个组织良性的发展。
矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人员和辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。小张则要消除心理上对B主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决问题问题所在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。
矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心情，先解除之前的矛盾，才不致让小张又一次的误解，当小张表示不满时因充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简单粗暴的对小张进行回应。而小张首先应消除之前情绪的影响，不要再多心，抓住这次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗的方式与B主任发生言语上的冲突。
此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定程度上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主任的工作认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。
上下级没有有效沟通的典型案例：
一个公司分管公司生产经营副总经理得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使这位副总经理误以为被默认因而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为副总经理“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予他严厉批评，而副总经理反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
这是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
从副总经理方面看，第一：他忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：他忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：他没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：
第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当副总经理给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对他所传达信息的理解，也没有积极的回应，从而让副总经理以为默认做出不正确判断。事后，副总经理给总经理陈述他的想法时，总经理也没有认真从他的角度去倾听他的工作思路，只是主观的认为是他的过失，导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对副总经理进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样双方就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励其在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
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