国有企业投融资管理中存在的问题与对策

国有企业，是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。本站精心为大家整理了国有企业投融资管理中存在的问题与对策，希望对你有帮助。

　　国有企业投融资管理中存在的问题与对策

　　摘 要 要打赢脱贫攻坚战，实现“两不愁、三保障”的目标，确保20_年所有贫困地区和贫困人口一道迈入全面小康社会，资金投入是重要的保障。在脱贫攻坚进程中，国有企业必须充分发挥政府的投融资平台作用，为支持贫困地区脱贫攻坚提供强大的资金保障。本文在阐述国有企业加强投融资管理的基础上，从为脱贫攻坚提供充足资金入手，分析国有企业投融资管理存在的市场化意识不足、体制不健全、风险控制不严、专业人才匮乏等问题，并针对性地提出解决对策。

　　關键词 国有企业 脱贫攻坚 投融资管理

　　一、国有企业投融资管理概述

　　(一)国有企业投融资管理内涵

　　国有企业一般指政府部门、机构或事业单位出资设立的国有独资企业，以及上述单位、企业直接或间接合计持股为100%的国有全资企业。本文所称国有企业特指政府的投融资平台，投融资管理是指为规范国有企业的投融资行为，切实履行企业国有资本出资人的职责，所采取的促进资金集约化管理、优化资本结构、减少投融资风险，确保公司效益提升和资本增值的综合治理措施。

　　(二)国有企业投融资管理的时代背景

　　党的十八大以来，以***同志为核心的党中央把脱贫攻坚工作提到了全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦的新高度，将其纳入经济社会发展全局，提出新思想、新部署、新要求，全面打响脱贫攻坚战。***总书记强调“脱贫攻坚，资金投入是保障”，要确保扶贫投入同脱贫攻坚目标任务相适应。为了更好地发挥财政资金“四两拨千斤”的导向作用，要坚持政府投入主体的地位，充分发挥政府的投融资平台作用，加强对国有企业投融资工作的管理，不断拓宽政府投资项目的配套融资渠道，为打赢脱贫攻坚战提供充足的资金保障。

　　河南是全国脱贫攻坚的主战场，全省贫困人口总量占全国的8.3%，居第3位，是扶贫开发任务最为艰巨的省份之一。党的十八大以来，全省上下真抓实干、聚力攻坚，打好“四场硬仗”、开展“六大行动”、实施“四大工程”，保证了贫困群众的持续稳定增收。20_年，省政府省长议事纪要决定搭建省级扶贫开发专项投融资平台，承接全省扶贫开发投融资业务。作为市场化运作的省级投融资主体，加强投融资管理，构建省级与市县资金承接主体之间顺畅的衔接机制，挖掘投融资潜力，以强有力的投融资支持，助推河南省53个贫困县在20_年之前全部脱贫摘帽，让430万建档立卡贫困人口在20_年前全部脱贫。

　　(三)国有企业加强投融资管理的现实意义

　　1.社会意义

　　(1)有利于贯彻落实脱贫攻坚战的政策。为坚持精准扶贫、精准脱贫，河南省制定出台了扶贫开发纲要、脱贫攻坚规划、“五个办法”“ 五个方案”“五个专项方案”和资金管理办法等重大政策措施。尤其是建档立卡贫困户，在生产、创业、就业、求学方面，在产业扶贫、易地扶贫搬迁、贫困户到户增收、资产收益扶贫、小额信用贷款等方面均有优惠政策。为充分落实“中央统筹、省负总责、地方抓落实”的管理体制，国有企业作为实施主体，要加强投融资管理，运用市场化手段，争取将更多的国家开发性、政策性资金投入脱贫攻坚工作，增加金融资金对脱贫攻坚工作的投放量，吸引社会资金广泛参与脱贫攻坚工作，形成支持贫困地区脱贫攻坚的强大投入合力，确保脱贫攻坚资金的多渠道、多样化投入。

　　(2)有利于全面建成小康社会。产业扶贫是脱贫攻坚的根本之策，在扶贫开发与推进农业现代化结合的过程中，迫切需要引进龙头企业，发挥其对贫困人口的组织和带动作用。而国有企业具有国资背景，信用评级高、筹资能力强，加强自身的投资和融资管理工作，能够放大资金效能，实现资金、资本、资源的有效聚集。国有企业和地方政府、龙头企业等合作，可以吸引龙头企业到贫困地区开展资源开发、产业园区建设等活动，支持带贫企业做大做强，帮助贫困群众实现增产、增收，和全国人民一道迈入全面小康社会。

　　2.企业意义

　　(1)有利于降低投融资风险。对于国有企业自身来说，对投融资工作从立项、评估、评审、决策、实施、监督、退出等全过程进行管理，有利于对项目作出科学的评判，合理确定投融资规模，选择最佳的投融资机会，制定最佳的投融资期限，有利于正确预测、衡量财务风险并进行防范，把风险控制在最小范围内，为企业创造最大的收益。

　　(2)有利于实现企业战略价值。国有企业科学规范地进行投融资管理，能够优化业务布局，为完善企业内部管理提供核心支持。同时有助于建立有效的激励与约束机制，引导国有企业在承担国有资本保值增值责任的基础上，更好地服务于政府重大战略的实施。

　　二、目前国有企业投融资管理中存在的主要问题

　　(一)市场化意识不足

　　因为肩负着为脱贫攻坚提供资金保障的重任，国有企业实际上承担着地方政府的部分社会管理职能。因此，国有企业单位领导基本由政府部门任命，便于充分发挥领导核心和政治核心作用。国有企业的日常运营管理，行政色彩相对浓厚，由于市场化运作不够成熟，法人治理结构尚不健全，股权高度集中，国有投融资平台的发展缺乏市场化意识。

　　(二)投融资体制不健全

　　国有企业尤其是政府投融资平台公司，管理运行体制相对比较僵化，政策性业务占比较大。投融资行为在一定程度上具有政府信用背书性质，缺少科学、合理的投融资决策体系，项目审批制度和流程不健全，容易出现不恰当的投融资行为，容易开发不合理的投融资项目。

　　而且在国有资产的监管工作中，在违规经营投资的责任追究方面制度尚不健全。经营管理有关人员违反规定、未履行或未正确履行职责、在经营投资中造成国有资产损失或其他不良后果等，相关责任人也很难受到处罚，因此存在潜在风险，降低了投融资的运作效率和效益。

　　(三)投融资风险控制不严

　　在脱贫攻坚阶段，国有企业承担了部分投融资保障任务。这些任务通常非常重要且紧急，这就存在“事从权宜”现象，容易导致正常的投融资决策后置，风险防范措施形同虚设。由于缺乏准确的、可靠的企业支撑信息，难以形成科学的、严谨的论证，不利于全周期、全过程、全方位把控风险，最终影响国有企业的经济效益和正常发展。

　　(四)专业人才匮乏

　　国有企业作为政府职能延伸的载体，承担的业务很多具有公益或准公益性质，多数需要严格依据政策框架操作，和市场化运作的投融资行为有很大区别。20_年以来，财政部出台了一系列规范地方政府债务的文件，要求剥离投融资平台公司的政府投融资职能，投融资平台公司不得新增政府债务，投融资平台信用与政府信用將泾渭分明，国有投融资平台的转型已势在必行。但在长期的业务实践中，企业已经培养了大量研究、运用政策水平较高的人才，而国有企业由于受到薪酬体系的制约，较难吸引专业的投融资职业经理人，仅靠自身内部培养人才，难以适应企业快速发展的实际需要。

　　三、优化国有企业投融资管理的对策建议

　　(一)建立现代企业制度

　　在决战决胜脱贫攻坚阶段，国有企业的地位尤为重要，其关键作用是无法替代的。国有企业要不断完善自我，在企业发展投融资管理的关键环节上不能一成不变，要在加强国有企业党的领导和建设的基础上，坚持政企分开、政资分开和公平竞争原则，积极引入市场机制和市场化手段，推动国有企业完善现代企业制度，健全公司法人治理结构。推动国有企业不断提高效益和效率，努力实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。

　　(二)健全管理体制

　　目前，脱贫攻坚已进入决战决胜关键阶段，国有企业是推进全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标的重要力量。需要努力建立持续脱贫长效利益联结和防止返贫机制，帮助贫困群众实现增产、增收，巩固脱贫攻坚成果，实现脱贫攻坚和乡村振兴的有机衔接。

　　为了更好地实现高质量发展，把保障贫困群众的利益摆在突出位置，国有企业需要继续练好内功，完善协调运转、有效制衡的管理体制。一要建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用;二要建立长效激励约束机制，优化薪酬结构，健全薪酬监管体制;三要加强监督，对于投融资管理中涉及的资金密集、资源富集、资产聚集等重点岗位和决策环节进行监督，严格追究国有企业的经营投资责任;四要推进国有企业财务预算等重大信息公开;五要深化改革创新，把加强党的领导和改进公司的治理工作统一起来。

　　(三)加强投融资决策分析

　　为了更好地履行社会责任，国有企业需要按照市场化要求进行商业化运作，放大国有资本效益，增强经济活力。在投融资的关键环节，要加强投融资决策分析。首先，要控制融资风险。通过财务预算控制出资企业的贷款规模。其次，要进行债务限额管理。通过出资企业的实际情况及业务需求，制定出资企业带息负债限额，并严格控制上限水平。然后，要创新投资模式。如与县级国有平台企业合作，共同支持带贫效益明显的项目;或与龙头企业合作，通过支持龙头企业，将其上下游合作企业、合作社、农户等利益进行有机联结;还可与政策性银行合作，选取市场化运作、有经营性现金流的产业类基础设施建设项目，将投资形成的资产投入产业发展中，通过资产收益扶贫，持续壮大集体经济，带动农业提质增效，实现贫困群众的持续增收。最后，严格履行决策审批程序。对融资途径、投资模式、风险控制等进行科学比较，选择最佳的投融资方案，按照“企贷企用企还”的原则，参考商业贷款模式进行审批，严格履行决策审批程序。

　　(四)引入投融资专业人才

　　探索符合国有企业实际的市场化选人用人机制，努力打造一支政治本领过硬、能够确保国有资本保值增值的优秀投融资人才队伍，为国有企业实现战略发展提供人才支撑。

　　国有企业在发展过程中，一要通过市场化运营机制，完成核心经营团队及业务团队建设，配齐配强投融资主要岗位人员力量;二要优化人员结构，充实专业人才，注重提升业务能力和综合素质，形成人才梯队，储备后备人才;三要合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平，完善人员考核体系。可以适度提高市场化选聘比例，建立人才考评机制，形成“对内具有公平性，对外具有竞争性”的薪酬体系，吸纳社会优质人才资源，吸引和保留投融资专业人才，保证人员的稳定性。从而使国有企业的发展与员工的发展相协调，让人才为国有企业的发展提供新思路、注入新活力。

　　(作者单位为河南省扶贫搬迁投资有限公司)

　　参考文献

　　[1] 夏军辉.国有企业的投融资过程中的问题[J].财会学习，20_(29)：227-229.

　　[2] 郑妤.国有企业投融资行为及其内部控制管理研究[J].企业改革与管理，20_(07)：23-24.

　　[3] 李蕾.谈国有企业的投融资问题及对策[J].时代金融，20_(08)：101.

　　国有企业投融资管理中存在的问题与对策

　　摘 要：随着社会的进步，经济全球化的持续推进，我国经济已经进入新常态领域发展，正处于调结构、促改革、稳增长、惠民生、防风险的发展阶段。当前，随着科技的进步，信息化进程的加快，社会的发展方式发生了很大的变革，以云计算、大数据、信息产业为主的高科技产业集群蜂拥而至，进一步推动经济快速发展。国有企业，作为我国社会经济最重要的组成部分，在经济发展中占据了无法代替的主导地位。国有企业不但活跃、丰富了市场经济形态，也解决了大多数人的就业问题，在国家经济发展和解决就业问题中起到了至关重要的作用。然而在科技创新发展的大背景下，国有企业涌现出了很多瓶颈问题，其中最主要的就是投融资问题，所以面对当前社会经济下行压力较大的条件下，如何建立新型的融资模式来满足国有企业的资金需求，是一个急需解决的问题。

　　关键词：国有企业 投融资 问题 对策

　　1国有企业的投融资问题

　　1.1缺失健全的融资市场

　　从理论上来说国有企业的融资渠道、融资模式相对较多，但是在实际的投融资过程中大多数国有企业多采用间接融资方式，直接融资比重不高、单一且不健全。目前，大多数国有企业在融资时多依赖于银行贷款，这样的以贷款为主的融资形式会给融资带来较大的风险与隐患。由于目前我国资本市场还不健全，短视行为在国有企业中多有发生，企业对银行贷款有着比较高的依赖性，但是银行的贷款与国家宏观调控、政策的改革以及市场环境的变化有着密切的联系，所以，会因为此影响导致国有企业的融资活动。此外，由于地方政府投资冲动、资本市场的缺失，国有企业容易出现盲目融资的情况，这样就给国有企业融资工作带来极大的风险且会增加成本，进而阻碍了国有企业的发展。

　　1.2缺少合理的融资结构

　　第一，国有企业内部融资动力比较欠缺。在运营中出现资金短缺情况时，会导致企业内部留存收益等内部资金不能的得到较好的运用，并且无法为企业提供发展的内部积累资金与财务支持。再加之国有企业经营效率与收益相对较低，也导致内部融资渠道出现濒临枯竭的情况。第二，国有企业过度依赖银行贷款。一方面，国有企业使用银行贷款具有明显的偏好，在国有企业历史及运营体制的影响下，银行在给国有企业提供贷款时会提供一些优惠措施与优惠政策;另一方面，随着拨改贷制度的实施，国有企业投融资渠道由原有的政府财政转变为银行贷款。银行再将百姓存款投给企业，国有企业在银行贷款的作用下实现融资。第三，股权融资多，债券融资少。在国有企业生产运营的过程中，会通过IPO直接上市实现资金融资，但是利用发行债券形式进行融资的形式较少。这种不合理的融资结构会导致国有企业只准增资扩股，企业在表面上被扩大，实质增长却不足，还有一部分投资者会因长期得不到分红而失去信心。由于国有企业融资结构缺乏一定的合理性，会导致融资成本的增长，给国有企业的发展带来不利影响。

　　1.3国有企业内部各法人企业信用级别低，融资困难

　　国有企业集团内部各法人企业，资金没有实行集中管理，以其独立法人的身份作为融资主体，往往会受企业规模、资产、资金规模以及经营状况等因素的限制，信用等级较低，因此在资本市场融资困难，或融资成本较高。国有企业资金管理不集中，对外融资能力较差。

　　2國有企业的投融资对策

　　2.1从实际情况合理选择融资方式

　　国有企业融资方式多种多样，常见的有贷款、债券、发行股票、票据融资等等。但是并不是每一种融资方式都适合企业的实际情况。企业需要从自身以及市场的实际情况出发，综合考虑市场供需、资金需求、经营情况等来选择融资的方式。当前较为理想的融资方式就是发行股票，通过这种方式不仅仅是能够获得充足的资金，并且还有助于提升企业的知名度，增强企业的影响力，然而发行股票本身对于国有企业有着比较高的要求，并且其审批过程较为复杂，因此这种方式并不是企业的首选。发行债券也是一种相当重要的融资形式，其融资成本要低于贷款利率，并且其期限周期较长，是企业做大项目融资的一种良好的选择。通常情况下，最为常用的融资方式是借贷，这种融资方式需要企业有相应的抵押与担保，对于信誉较高的企业来讲可以直接通过这种方式向银行进行融资。而票据融资需要企业拥有良好的信誉度，将正式的合同作为依据，例如银行的承兑汇票和商业汇票等。在选择融资方式时需要在考虑到企业自身需要的情况下更加各种融资方式的特点来进行合理的选择，这样才可以取得良好的融资效果。

　　2.2融资多元化策略

　　十三五规划提出，要通过发展多层次的股权融资市场，发展区域性股权市场。国有投资企业要紧紧围绕这一有利政策条件，多渠道进行融资。特别是要考虑成本和风险、融资周期性等因素。国有企业要牢牢把握市场环境变化，为企业发展增添动力。通过参与区域性股权融资市场，不断进行资本结构的优化，有效提升信息披露质量，降低财务风险。

　　2.3优化资本运作资产结构

　　如果仍有大量负债继续发展、资产存量明显不足，那么投资企业后续的运作活动难度将显著增大。国有企业应该继续盘活现有资源，实现保值增值。因此，投资企业应该强化全球视野，利用国际范围内的有效资源进行资本运作。

　　2.4规范资本运作行为

　　国有企业在前期选择投资某个行业或企业时，要避免盲目决策，对参投项目进行精准的事前、事中、事后评估，可以委托相关机构进行可行性分析评估。投资前期要采用科学的方法对资本运作行为进行监督与控制，确保企业资本运作行为合法化、程序合规化。要严防资本运作过程中的相关贪污、诈骗行为。同时要注重对融资投资中的每一个步骤进行再评估再跟踪，强化总结与优化。在此过程中，要形成一整套的工作制度，对资本运作活动进行约束。

　　结语：国有企业进行投融资需要多个行业的相互配合才能达到一定的效率，目前投融资市场发展还不够完善，应该对其加强管理，正确引导。国有企业可以推动国民经济稳定增长，投融资的高效进行，优化经济结构发展趋势。国家的扶持和企业的自身发展才是国有企业可以走的更远的原因，优化调整国有企业的资源投入比例，这样才能让企业的资源循环利用，把加强国有企业的扶持力度作为国家对企业发展的重点要求，以优带劣的产业化发展。

　　参考文献：

　　[1] 杨红.国有企业投融资问题的分析与探讨[J].经贸实践，20_(02).

　　[2] 张小慧.国有企业融资现状及风险防控措施[J].现代经济信息，20_(19).

　　国有企业投融资管理中存在的问题与对策

　　摘要：资金是企业赖以生存的血液。随着大型国有企业集团数量不断增加，集团资金集中管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题突出。本文针对集团企业资金管理中的常见问题及产生原因，对如何加强资金集中管控、提高资金使用效率、降低集团财务成本进行了探讨，并有针对性地提出了一些对策建议。

　　关键词：集团企业;资金管理;集中管控

　　资金是企业赖以生存的血液，没有资金企业将无法运转。企业资金管理体系就如人体循环系统，管理的好，资金流顺畅，企业充满活力;管理不善，企业就会百病缠身，运行困难。随着国有企业改制重组步伐的加快及企业内部集约化经营的深化，大型企业集团不断涌现，其组织结构日益复杂，集团公司与其投资企业间资金往来日益密切。如何解决好资金管理问题，是集团企业必须做好的工作。

　　一、国有集团企业资金管理中存在的问题

　　在众多的企业集团中，国有性质的集团企业由于历史原因，在管理体制、经营理念及对风险的控制原则等方面具有特殊性，部分单位在资金管理中存在着管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题，影响了资金的使用效率，主要表现在：

　　(一)资金管理分散，使用效率低

　　企业集团规模越大，一般其经营范围越广，其内部法人单位越多，组织架构越复杂。如某市的供水集团公司，其下属的二级公司、三级公司甚至四级公司多达50多个。这些独立公司开设了大量银行账户，据不完全统计，该集团及其下属企业开立的银行账户多达290多个。其中除正常业务账户外，还存在很多“关系账户”(如为满足某些在银行工作的亲朋好友业务需要而开设的账户等)。过多的账户使有限的资金“天女散花”，其中很多账户内资金只有几万、几十万，不少是多年未动用。大量存在的银行账户，使集团资金过于分散，难以发挥规模效应，利用效率低下。

　　(二)资金监控不力，存在资金安全死角

　　过多的独立企业和过散的银行账户，加之传统的松散管理模式，使一些国有集团企业对下属单位的资金管理仅停留在年终合并报表层面，管理不严，监控不力。另一方面，不少国有集团企业由于受传统管理理念影响，担心管得过死会引发部门间冲突，索性不管或少管。也有一些传统老国有企业，其内部人员、利益关系复杂，部门间利益盘根错节，真正管理起来阻力巨大，困难重重。这种松散的管理模式，使集团内资金整体情况底数不清，管理失控，有些甚至出现了资金安全事故。

　　(三)缺乏统一协调，“存贷双高”问题突出

　　在集团公司内部各子公司间，由于业务性质不同，有些单位现金流大，资金相对宽裕，但由于缺乏规划，大量资金以活期存款形式沉淀在银行，利用率很低。而另外有资金缺口的企业，由于融资理念及内部沟通不畅等原因，大量从金融机构高息融资，集团企业内部存在较严重的“存贷双高”问题，造成资金资源浪费严重，也加大了集团整体融资成本。如某国有集团公司，母公司因资金紧张，每年银行贷款都在6000万~8000万元，年财务费用数百万元。同时其下属的一家工贸子企业，由于规模较小，融资能力偏弱，对一些盈利前景较好的项目也苦于资金不足无力投资，影响发展。与此相反，该集团公司下属的一家施工企业，因工程业务量大及工程款收支存在时间差，其银行账户内经常有4000万~5000万元资金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪费。

　　(四)资金支出随意性大，预算制度形同虚设

　　全面预算管理是资金管理的有效方法。但很多国有企业，由于管理理念等原因，还未建立全面预算管理制度，有的企业虽建立了预算制度，但在实际执行中，预算没有成为企业生产经营活动的刚性文件，有章不循，随意调整，使预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，造成企业资金时紧时松，有时为满足临时性资金需求，迫不得已使用高成本资金，同时也使企业财务部门时常处于被动状态。

　　(五)经营理念保守，资金利用效率不高

　　国有企业集团，特别是市场经营压力不大的企业，如国有供电、供水、供热等垄断性行业，其经营理念相对保守，万事稳为先，追求资金安全。特别是在当前形势下，国有企业的责任追究机制日趋严格，使企业的经营者的风险意识不断强化，但同时也催生了求稳怕乱思想，表现在资金管理上就是宁可让资金在银行睡大觉，也不愿冒风险开展理财活动，使资金效能未有效发挥。

　　二、集团企业资金管理措施

　　为解决资金管理散乱、资金利用率不高等问题，应全面加强对资金集中管理。

　　(一)树立资金统管观念

　　能否顺利实现资金的统一管理，集团管理层的观念和决心是关键。集团管理层首先要统一认识，达成共识，并通过各种形式向基层单位传达清晰的信息———集团资金必须要统管。在资金统管工作具体实施过程中，管理层要按照对资金“看得见、控得住、用得好”的步骤，有计划、分阶段地逐级推动，确保资金安全。同时统筹规划整体管理体系，配备必要的技术措施，提供相应的制度保障，确保措施落实到位。其中，最基础的工作，就是要整合集团内部的银行账户资源，撤销内部各单位不必要的银行账户，保留使用唯一基本付款账户，在此基础上通过增加必要技术措施，对下属单位资金情况实行有效监控，降低资金的外流及沉淀风险。

　　(二)健全制度，调动各单位积极性

　　建立集团内统一的资金管理制度，沟通共享信息。各级财务部门要定期向管理层提供现金流量信息，除年度现金流量表之外，在日常工作中可根据不同情况，编制现金流量计划，以及中长期现金流量预测报告。另外，在统一思想、共享信息的基础上，也要从考核激励机制入手，通过制定集团内部资金收益奖惩指标等，对在不影响正常生产经营前提下，主动开展理财业务而创造资金收益的部门和单位给予奖励，从而调动各单位负责人及财务人员的积极性。

　　(三)整合机构，统一资金管理

　　资金集中管理模式很多，其中结算中心是一种较普遍的组织形式。它是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行资金统一结算、筹措、管理、规划、调控。结算中心一般由集团公司的财务管理部门负责具体运作。结算中心不是集团的经营单位，只是一个资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金成本。内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，为企业的正常运营提供资金保障。

　　(四)推行全面预算管理

　　预算作为一种制度化的资金使用计划，是实施资金集中管理的有效方法。健全、完备、有效的预算制度是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。推行全面预算制度，可参照《预算法》的要求，牢固树立预算的权威性，使集团资金预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

　　(五)注重资金的风险管理

　　实施资金集中管理，要重视风险控制。特别是在集团企业开展投资、理财等大规模资金运作时，要有效控制资金的投资风险及支付风险。有效控制企业投资风险，要加强对投资项目的可行性论证，项目评审要做到科学、专业、充分，尽量把风险概率控制到最低。控制资金支付风险，要通过健全资金审批程序，加强对各项资金支付手续的审核，强化各级人员资金管理责任意识。同时，通过发挥企业内部审计部门职能，强化内控手段，严格监督。特别是加强对企业重大经济活动的审计监督，及时发现、堵塞内控漏洞，最终从资金使用的事前、事中和事后各个环节，有效防范和化解资金风险。综上，国有企业集团加强资金管理，可有效提升资金使用效率，降低融资成本，增强集团企业在市场经济中的竞争能力，使集体企业在市场竞争中立于不败之地。

　　作者:吴玉良 单位:保定市供水总公司

　　参考文献：

　　[1]刘军.浅论集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技，20_(11).

　　[2]唐晓莉.如何加强企业集团资金管控[J].中国乡镇企业会计，20_(5).

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