在执行上级党组织决定方面存在的问题及整改措施范文(通用6篇)
2023-06-15
2023-06-27
2023-03-18
2023-07-05
2023-07-06
更新时间：2024-01-14 13:15:18 发布时间：24小时内 作者：文/会员上传 下载docx
在执行上级党组织决定方面存在的问题及整改措施范文(通用6篇)
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2023-07-06
尊敬的公司各位领导：
我叫，于20xx年5月11日进入本公司，根据公司的需要，目前在工程管理部担任土建工程师一职，负责项目土建管理工作。首先感谢公司给我这个机会和这个平台，让我能融入这个团队，不断的学习，不断的提高自己；在进入公司的这段时间以来，是我人生当中的重大转折。非常感谢我的领导和同事们给了我很多的帮助和指导，让我能够在本岗位工作中迅速入手，我深知作为公司的一员，不仅需要耐心、细心，还要具有较强的责任心，能够为自己所做的的工作负全部责任，并且在工作中不断的进取，努力提高自己的专业素质，力争使自己的工作登上一个新的台阶，为天烨地产公司的发展贡献自己的力量。现将试用期间的主要工作情况简要总结如下；
1、熟悉了解公司的各项规章制度；为了更快更好的融入公司这个团队，为以后的工作做好铺垫，我加紧对公司的各项规章制度了解，熟悉公司的企业文化。通过了解和熟悉，我为能进入公司这个团队而感到自豪，同时也感到压力。在以后的工作中，我将以公司的各项规章制度为准则，严格要求自己。在坚持原则的情况下敢于创新，更快更好的完成工作任务。
2、熟悉我所在项目的地形、地貌以及建设范围，按设计图纸对基坑尺寸和坑底标高进行验收，配合地质勘察文物勘察将有关数据上报设计院，让设计人员参考其资料对桩进行设计，设计图纸出来之后先进行试桩，试桩完检测报告出来达到设计要求之后，然后采用旋钻打桩进行工程桩。
3、打桩队打桩过程中按设计图纸及国家规范加以严格控制；对其桩位、孔径、深度、垂直度以及成桩之后的孔径加以严格控制，对于每道工序通过层层验收，合格后允许其进行下一道工序。严把质量关，在抓质量的同时把安全放在首位，
4、保证工程与资料同步进行、打工程桩前先让打桩队编制施工组织设计，施工专项方案，施工总进度计划表还有其单位的资质及人员上岗证报至甲方项目部进行审核。打多少桩报多少施工资料。保证安全和质量的同时把进度抓紧。
总之、在这三个月的工作当中我学到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速发展。我深深的感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己奋斗的目标，和公司一起成长；为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来。在此我提出转正申请，恳请领导加以批准。
申请人：
20xx年5月7日
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则：
以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪
绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
五、绩效考核相关名词解释：
绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50﹪。
主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
个人行为鉴定考核
个人行为鉴定考核总分为100分
迟到、早退一次每次扣除2分
旷工半天每次扣除5分依次类推.
忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除分
每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120﹪;
甲等：当月绩效基本津贴×100﹪;
乙等：当月绩效基本津贴×90﹪;
丙等：当月绩效基本津贴×80﹪;
丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。
个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
甲等：当月绩效考核80-90分
乙等：当月绩效考核70-79分
丙等：当月绩效考核60-69分
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
考核工作必须在规定的时间内按时完成。
弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
考核小组负责处理以下事务;
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理;
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。
考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四.本办法的解释权由人力资源部负责
十五。本办法自公布之日起执行。
尊敬的领导：
首先很感谢各位领导能在百忙之中抽出宝贵的时间看我的工作总结，也很荣幸地能够成为贵司的一员。
我从入职至今已快三个月了，这几个月里，在领导和同事的匡助下，我对工作流程了解很多，后来又经由培训，又使我了解了以“以情服务、专心做事、务实高效、开拓进取”为核心的企业文化及各项规章轨制。
一、以情服务、专心做事。
工作中我对来访的客人以礼相待，保持着热情，耐心地匡助他们，对他们提出的题目自己不能回答时，我向领班、老队员请教后，给予解答；工作中时刻想着自己代表的是公司，对处理违规违纪的事情都是做到‘礼先到’，不摆架子，耐心地和他们沟通，于他们谈心，避免和他们矛盾，影响公司形象。
二、遵守轨制、敢抓敢管。
奥特莱斯、四楼XX施工期间，我按轨制、按程序对工人进行治理，天天对进出的职员、货物进行严格的检查，以免可疑职员进入、公司财物被盗；对于那些安全措施不到位的，好比：‘进入施工区域没戴安全帽；高空功课没系安全带；动火时没有灭火举措措施’等之类的现象，我都按照公司的轨制、程序进行整改处罚，把各项安全措施落实到位，以确保施工期间零事故。
三、任劳任怨、孜孜不倦。
对领导的铺排是完全的听从，并不折不扣的执行；以坚持到‘最后一分钟’的心态去工作，一如既往地做好天天的职责；糊口中我也经常关心同事，常常于他们谈心、交流，他们不开心时，我就会去开导他们，给他们讲笑话，逗他们开心。我始终以一个学者的身份向他们请教工作中的经验。
工作中我也有良多不足处，但我时刻以“合格金源人”的尺度来要求自己，以同事为榜样去提醒自己，争取能做一名合格的金源人，能在世纪金源这个大舞台上展示自己，能为世纪金源的灿烂奉献自己的一份气力。
以上是我的工作基本情况，经过实习期的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为XX效力的机会。
敬礼！
XXX
20XX年XX月XX日
在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：
20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；
20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的'原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、20xx年度绩效考核实施后的效果：
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通； 大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。
大部分人员希望：
（1）、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；
（2）、缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会；
（3）、与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。
4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。
尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。 对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。
三、反映出的问题：
1、培训力度不足
自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。
对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。
2、宣讲层面不够：
20xx年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）
3、贯彻不够彻底：
作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。
从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更准确；
20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。
5、绩效管理的各项工作需及时完成。
通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。
四、20xx年考核工作中需注意的问题
在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。
1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？
2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”。
一．总则
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二．考核的目的
１.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三．考核原则
1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；
2.客观、公平、公正、公开的原则。
四．考核适用范围
凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：
1.试用期内，尚未转正的员工；
2.全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
五．考核组织机构
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成
主任：XXX
副主任：XXX、XXX
成员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
2.各成员职责
（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；
（2）委员会副主任职责：组织实施公司的`绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六．考核时间
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日
年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日
注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4.以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）
七．考核内容和考核标准
1.考核内容
考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2.考核标准
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：
部门类别考核项目经营管理类职能管理类
工作绩效70%50%
工作能力15%30%
工作态度15%
注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分
2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
八．考核形式
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。
九．考核程序
办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：
1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；
2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。
5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。
6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
十．绩效面谈
每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。
1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
２.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：
（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室；
（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。
十一.考核结果及其应用
１.考核结果的等级
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：
等级优秀良好称职基本称职不称职
考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下
2.考核结果的应用
绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：
（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；
（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；
（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；
（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
十二．考核申诉
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：
１.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；
２.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。
３.绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。
十三．考核资料的管理
员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:
2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料；
3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；
4.每次考核结果进入个人档案；
5.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。
劳保用品、安全设施、机械设备采购、使用、维修制度
施工机械安全管理规定 施工现场机械应按其技术性能的要求正确使用，缺少安全装置或装置失效的机械设备不得使用。 严禁拆除机械设备上的自动控制机构，力矩限位器等安全装置，及监测、仪表、警报器等自动报警，信号装置。其高度和故障的排除应由专业人员负责进行。 得在运行和运转中的机械严禁对其进行维修，保养或高度等作业。 机械设备应按时进行保养，当发现漏保，失修或超载带病运转等情况时，应停止其使用。 机械设备的操作人员必须身体健康，并经过专业培训考试合格，在取得有关部门颁发的操作证，特殊工种操作证后，方可独立操作。 违反安全操作规程的命令，操作人员有权拒绝执行，由于发令人强制违章作业造成事故者，应追究发令的责任，直至追究弄事责任。 机械作业时，操作人员不得擅自离开中将机械交给非本机操作人员操作。严禁无关人员进入作业区和操作室。工作时思想要集中，严禁洒后操作。 机械操作人员和配合作业人员，都必须按规定穿戴劳动保护用品，长发不得外露。高空作业必须系安全带，不得穿硬底鞋和拖鞋。严禁从高处往下投掷物件。 机械进入作业地点后，施工技术人员应向机械操作人员进行施工任务及安全技术措施交底。操作人员应熟悉作业环境和施工条件，听从指挥，遵守现场安全规则。 现场施工负责人应为机械作业提供道路、水电、临时机械或停机场地等必须的条件，并消除对机械作业有妨碍或不安全因素。夜间作业必须设置充足的照明。 在有碍机械安全和人身健康场所作业时，机械设备应采取相应的安全措施。操作人员必须配备适用的防护用品。 当使用机械设备与安全发生矛盾时，必须服从安全的要求。 当机械设备发生事故或未遂恶性事故时，必须及时抢救，保护现场，并报告领导和有关部门听候处理。对事故应“四不放过”。
一、施工机械的采购与安装
1、施工现场机械进场前必须有建工处等上级主管部门颁发的合格证、准用证。
2、施工现场机械的防护装置必须齐全、有效，方允许调试。
3、新型、主要施工机械必须由厂家派人或公司专业安装人员进行安装、调试。
4、施工现场机械的必须符合各机械的操作规程。
5、施工现场机械安装调试后应进行接地电阻测试，并合格后方准正式操作使用。
二、施工现场机械的维修和保养 施工现场机械必须日常保养和定期保养，对机械设备进行清洁、紧固、润滑高速防腐，修换个别易损零件，使机器保持良好状态的系列工作，是减少机械磨损，延长使用寿命，提高机械完好率，保证安全生产，必须坚持“养修并重、以防为主”的原则。 施工现场机械要进行班前保养、检查、清洁零部件，补充润滑油，紧固零件，检查操纵，转向与制动系统是否可靠灵活，并作适当调整。 施工现场机械工作一段时间后进行的停工检修工作，排除发现的故障，更换易损期满的零部件。
认真做好保养，使机械达到下列要求：
1、机械技术状况良好，工作能力达到规定要求。
2、操纵机械机构和安全装置灵敏可靠。
3、搞好设备的“十字”作业，清洁、紧固、润滑、调整、防腐。
4、零部件、附属装置和随机工具完整齐全。
5、机械的使用、维修必须专人负责管理检查。
施工现场机械要进行定期修理
1、对经常使用或易损的现场机械要每月进行一次检修。
2、对小型中不经常使用的现场机械要在使用前进行检修。
3、机械设备的修理必须由专人负责修理、定期检查。
劳保用品的采购与使用。
1、劳保用品的采购: 采购劳动保护用品时要检查该产品的合格证，准用证及劳动保护性能，符合要求后再购买。 采购劳动保护用品的数量符合规定，劳保用品的附带功能必须齐全有效。
2、劳保用品的使用 劳动保护用品的使用要设专人负责管理、检查。劳动保护用品的使用方法必须正确。劳动保护用品的功能必须齐全有效。劳动用品的使用场所必须适宜。劳动保护用品要经常检查其功能，如有损坏，立即调换或修理，使基达到各自的保护功能。 在施工中绝缘鞋、绝缘手套,口罩,工作衣必须在施工前准备好。施工中正确对待使用在使用中,如发现不能用的情况不在使用。 0 | 评论
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20_-6-6 21:17 xtlwjjq | 四级 项目经理、项目副经理岗位责任制
一、负责领导和组织项目各项管理工作，对本项目的质量、安全、进度、成本进行全面控制。
二、严格执行项目经理负责制，按期或提前完成项目承包的各项指标，并对项目内部实施奖罚制。
三、健全项目经理内部体系，明确分工，严格管理，经常组织业务学习，提高项目成员的素质和水平，使各项工作逐步走向科学化管理、标准化管理。
四、坚决贯彻“施工生产，安全第一”、“百年大计，质量第一”的指导方针，执行国家施工验收规范，以及施工操作规程及技术标准，定期组织主持召开安全检查、质量评比会，检查事故隐患，消灭通病，不违章指挥。
五、定期召开生产会，讲评生产完成情况，安排下步生产计划，解决、调度、平衡生产各环节存在的各项问题，提高计划管理工作的严肃性。
六、督促参与编制施工组织设计及分部分项工程技术方案和技术安全措施交底工作，从技术措施上确保工程质量和安全生产。
总工程师技术责任制
一、组织贯彻执行国家有关技术政策和上级颁发的技术标准、规范、规程、规定及各项技术管理制度。
二、主持编制施工组织设计及重要工程的施工方案，审批一般工程方案。
三、组织所属技术干部熟悉图纸，并将存在的问题列表送设计单位和建设单位，参与图纸会审。
四、组织制定保证工程质量、安全技术措施，并督促实施全面质量管理及重要项目的QC小组活动。
五、主持工程质量及安全检查，以预防为主，把各类事故消灭在萌芽状态，参与质量事故处理。
六、对施工中出现的质量通病，经质检部门核验后，提出处理方案，并按有关规定程序办理。
七、进行重要部位技术交底，处理技术核定文件。
八、认真贯彻落实施工组织设计中的有关内容，负责对新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用。
九、组织对职工进行技术考核。
十、深入现场指导施工，督促施工队技术负责人或施工员遵守规范、规程和按图施工，发现问题及时解决。
十一、组织和参与分部工程及单位工程质量评定和竣工验收。 十
二、组织有关技术人员学习有关法规、标准，规范、规程和各项技术管理制度，审核合理化建议。
主管工程师技术责任制
一、在总工程师领导下工作。
二、学习和研究施工图纸，熟悉尺寸、标高、质量要求和材料规格，参与单位工程施工组织设计的编制，制定各项工程的技术措施，并组织实施。
三、参与单位工程的设计交底、图纸会审，向施工员及有关人员进行技术交底。
四、负责指导按图施工、按施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理，或请示上级解决。
五、负责复查单位工程的测量定位、抄平、放线，组织分项工程质量评定，隐蔽工程、技术复核工作，并填写表格，经项目质检员核定后，报建设单位或质监站核定。
六、参与质量事故的处理。
七、负责工程档案及各项技术资料的签证、收集和整理，装订成册，并汇总上报。
八、参与竣工验收。
九、负责现场结算签证及有关索赔工作。
十、审核翻样图和外委的构件计划，对进场的构件进行验收。
质量员岗位责任制
一、在项目经理领导下，负责检查监督施工组织设计中所列的质量保证措施的执行，组织建立各项质量监督体系。
二、严格监督进场材料的质量、型号、规格，监督班组是否符合规程。
三、按照规范和验收评定标准，正确进行自检和实测实量，填报各项检查表格，对不符合工程质量评定标准的分部分项工程，提出返工意见。
四、对工程质量通病提出防治措施，提出新工艺、新技术的保证措施。
五、会同有关方面对工程质量事故进行调查分析，提出处理意见。
六、对不符合质量标准和违反操作规程的现象及时发出整改通知单，对不符合标准分项工程质量有一票否决权。
安全员岗位责任制
一、在项目经理的领导下，负责检查督促施工组织设计中安全措施的贯彻落实。
二、检查施工现场安全防护措施、地下管道、脚手架、机械设备、电气线路、仓储防火等是否符合安全规定和标准，如发现施工现场有不安全隐患，及时提出改进措施，督促实施，并对改进后的设施进行检查验收，对拒不改进者，则令其停工并提出处理意见，报项目经理处理。
三、正确填报施工现场安全措施检查情况和安全生产报表，定期提出安全生产情况的分析报告和意见。
四、处理一般性安全事故。
五、按规定进行工伤事故的登记和统计分析工作。
材料员岗位责任制
一、按施工队提供的材料组织审核平衡，然后汇总制定采购计划，上报项目经理批准并组织采购。
二、严把材料质量关，无合格证的材料不予进场，有合格证但经复试不合格亦不得进场。
三、对进场材料要进行数量的验收，并及时调拨给施工队，记好台帐，办理好发放、领用手续。
四、及时向试验室提供合格证，须作复试的材料，要按标准取样复试。
五、在收到试验复试合格证后，及时向有关部门报送，以便配合施工。
六、作好材料的核算和经济分析工作，积累技术经济资料。
七、按照质量文件的分工要求，作好本部门的各项记录。
测量员岗位责任制
二、负责本工程的首次施工放线，指导埋设轴线桩和水准桩，经复测检查验收后向施工队移交，并定期检查。
三、负责本工程的沉降和变形观测，按照施工组织设计要求，每施工一层楼，作沉降观测一次，并将每次观测结果向项目经理和主管工程师汇报。工程竣工后对建筑物的轴线、标高、垂直度进行观测，并将观测结果汇总整理作为竣工资料。
四、保管好测量仪器及工具，定期按规定校验仪器，使之能处于正常状态。
五、指导并协助施工队作好轴线的内外测控、标高的引测工作，使其成果均在规定偏差之内。
六、负责组织并施测本工程完工后的竣工图，并按规定向建设单位移交。
试验员岗位责任制
一、在项目总工领导下负责项目的试验工作。督促材料员对材料先复试，并做好复试的取样选择工作。
二、负责各种原材料的复试，并作好台账。
三、负责砼、砂浆配合比的申请。
四、按规定测试砂石含水量、含泥量，调整现场砼配合比。
五、作好砼坍落度的测试工作，监督砂石料及外加剂计量准确，确保砼强度。
七、经常保持与检测中心联系，取得他们的支持和帮助。
八、负责进行某些指定项目的测试工作和组织测量工作。
施工员技术责任制
一、负责贯彻单位工程施工组织设计（施工方案），制定单位工程创优措施。
二、检查工程测量定位、抄平、放线工作。
三、学习施工图纸，负责向生产班组进行技术交底、安全交底（书面形式并签字）。指导检查施工班组按图施工、按规程操作、按标准验收。
四、制定施工技术安全措施、组织措施。
五、组织隐蔽工程初验和分项工程质量评定，并将结果一式两份报项目经理部工程师，检验合格方可进行下道程序。
会议制度
（一）每周碰头会：
1．会议地点：每周碰头会地点在现场会议室。 2．会议时间：每周下午。
3．会议主持人：由项目经理或副经理主持。
4．会议参加人员：项目经理部全体人员、劳务队长、技术负责人、各工长、质量员、安全员及现场管理员、分包单位。 5．会议主要内容：
（1）检查当周工程进度。
（2）各部门提出当周工作中存在的技术、质量、安全、文明施工等方面的问题。 （3）施工队提出有关项目经理部需觖决的问题。 （4）协商解决问题的方法、时间及责任人。 6．要求：
（1）凡上属人员必须准时参加会议，不得迟到和缺席。如因工外出需提前向项目经理或副经理请假，不得在开会时由别人代请。如迟到（以10分钟为限）每人每次罚款10元。（无故缺席者每次罚款30元。）
（2）项目部有关人员当日的工作必须有明确的记录并保存待查。 （3）每周碰头会的内容必须由项目经理部会议主持人作好记录。
（4）每项工作安排完成工作的责任人（项目部至少一人，施工队一人）负责在规定的时间内完成任务。如连续完不成任务时，由项目经理决定对其责任者进行10～100元的罚款。
（二）月生产会议
1．为了确保总体形象进度的完成，下达下月生产任务，项目部实行生产会议制度。
2．时间为每月二十五日至三十日之间（另行通知）。 3．地点：现场会议室。
4．参加人员：项目经理部全体人员，施工队全体管理人员，有必要时邀请其它相关人员参加。
5．主持人：项目经理。 6．主要内容
（1）对上月施工计划的执行情况及各项工作进行全面总结，包括工程进度、质量、安全、文明施工及各职能部门人员的工作考评、奖罚。
（2）下达下月施工作业计划，落实分项工作的责任人，制定奖罚措施。
（三）工程例会
1．时间：由建设（监理）单位确定。
2．地点：建设单位办公室或现场会议室。 3．主持：建设（监理）单位领导。
4．参加人员：项目经理或副经理，主任工程师，技术员，工程处负责人、技术员等。
5．主要内容：
（1）建设单位对工程情况进行讲评，提出要求；对各施工单位的工作进行协调。 （2）施工单位汇报工程质量、安全及进度情况、存在问题及治理措施，对建设单位提出的问题予以解答。
分项工程三级隐检制度
一、为了确保工程质量，把事故消灭在施工之前，特根据本工程的具体情况制定分项工程三级隐检制度。
二、三级检验的层次： 1．班组和施工队为一检。 2．项目经理部为二检。
3．建设单位、监理单位、设计院为三检。
三、各级检验必须是在分项合格的基础上方可向上一级审请复检。申报复检时必须附报自检记录。
四、主体结构中分项工程，不论模板、钢筋、砼均在检验之列。既有隐蔽工程验收，也有分项工程复核验收，
一、二级检验为全检全验。
五、各级在该级检验完成后，确认合格后方可填表上报检验。上级有关人员和部门接到复检通知后及时配合验收，不得借故拖延。（二检在接到通知后不得过夜，三检需提前一天通知监理、设计院、业主。）
六、几点要求：
1．三检的关键在一检，为此必须强调一检工作要认真作好，不得马虎了事。一检合格率的高低是考核施工队工作的重要依据。若一检在二检人员两次检验仍不能达到要求（图纸、规范及有关标准）或第一次报检不合格，在四小时之内都无整改迹象或没有完成的，每次罚一检责任单位500～20_元。
2．为了强调一检工作必须做好，我们将整个检验资料列为施工队工程决算的一部份。如施工队某一分部某一处没有一检资料，决算时将扣除该部工作量不予决算。
3．二检工作是项目经理部质量工作的重点。为了配合好施工队的工作，项目经理的有关人员必须跟班全额检查并作好记录。对二检或三检时发现有严重不合格的部位，并造成返工损失较大时，除了追查一检的主要责任外，对二检的相关人员也要受到严厉的处罚。另外对二检、三检不能一次通过，且虽经施工队全力整改而不能按时完成的，处以二检相关人员20～100元的罚款。
砼浇筑认证单制度
一、为了确保砼施工的质量，做好浇捣前的准备工作，并使项目部有关人员都能服务到现场，配合一线施工，特制定本制度。
二、砼未浇筑前，由项目部提出申请，分送各有关人员，各有关人员确认在职权范围之内条件已经具备，然后签字，以示确认。
三、各有关单位、部门、责任人认证内容如下： 试验员：配比单已出，砼原材料已经试验并合格。 材料员：原材料数量保证，质量全部合格。
机械管理员：搅拌、输送、人货电梯、塔吊均完好无损、无故障。 质监员：前道工序验收已完并合格（附资料）。 安全员：施工部位安全设施齐全，安全有保障。
施工员（砼工长）：施工流水段已划分清楚，浇捣工艺已明确，并向班组作了交底。
班组长：承担任务的人力已足够，前后台人员分工明确，对任务技术要求已有清楚的了解，经确认后在签字栏签字。
分包单位：本分包工作已完，可以开盘。
四、砼施工时或施工前，如因上述某个环节尚未具备或造成中途停工，属于认证单位或个人已认证的，则该部门的人员应负渎职责任，视其情节轻重给予处罚。
五、砼浇筑认证单作为管理资料由施工员归档备查。
六、本制度由项目经理部解释，对其中不足之处可口头或书面提出。（附砼浇筑认证单格式。）
月、旬计划编制、下达、检查制度
一、根据项目经理部的管理体制，确定每月编制月、旬计划。月计划由项目经理、副经理共同商定，并征求施工队意见后，于每月二十六日前报公司平衡下达。旬计划由施工队编制，报项目经理部平衡。每旬逢九报下一旬计划。
二、编制每月施工计划的同时应编制材料需用计划。
三、编制月、旬计划的依据是： 1．公司总的形象要求、合同工期； 2．现场实际形象；
3．流水分段，均衡生产原则，能连续施工； 4．能确保质量，安全生产；
5．预计施工期内的劳动力、原材料有可靠保证；
6．塔吊、整体提升脚手架及其它施工机械设备均能满足连续施工； 7．气候和气象。
四、每日的碰头会为检查计划的执行时间，每月二十五日为月计划检查时间。总结过去 ，分析执行好坏原因，决定下一循环施工进度。
五、月、旬计划执行好坏，实行奖罚，好的表扬，差的批评，有必要时实行经济奖罚。
图纸会审制度
1、凡施工的图纸必须进行会审，没有经过会审的图纸不得施工。
2、图纸会审可以根据建设单位供图情况分阶段组织会审，如基础、结构、装饰阶段，亦可根据特殊情况临时组织会审。
3、会审分为自审、预审、会审三个层次，自审是有关人员自己看图并审查，发现问题提出问题，预审是由项目总工程师或主管工程师组织有关看图人员内部审查，交流问题，以便汇总下一层次的审查，会审是指由建设单位主持组织，项目部有关人员参加，系统提出问题及设计院交换有关看法，是图纸会审的主要层次。
4、参加自审的人员有：项目总工、主管工程师、施工员、质量检查员、预算员等，施工队有技术主管、木工、钢筋工翻样、预算员、质量检查员等。（以上均包括安装）
5、图纸会审的内容：总的内容是：图纸可以据以施工和能够施工，并符合国家有关规范、规程、具体内容有：
①图纸是否符合国家有关政策、法规、规程。功能是否合理，结构是否安全，是否考虑施工。
②地基基础是否可靠，是否会出现下沉及不均匀下沉，本建筑物施工与邻近建筑物道路、管线、构筑物有无影响，地基基础方案是否合理，施工难度是否太大。 ③抗震设防标准及节点的抗震构造，抗渗防水构造是否合理。
④基础、机构、装修、设备安装之间是否协调一致，留孔、留洞、预埋是否清楚。 ⑤轴线、标高、尺寸是否协调，有无矛盾，尺寸标准是否清楚。 ⑥图纸总、分说明有无矛盾，大样图、节点图尺寸与其他图纸有无矛盾，门窗表，装饰做法是否详尽，是否正确，构件表、钢筋表是否准确。 ⑦砼等级、砂浆、砖等材料的标号等级有无错误。 ⑧建筑构造是否方便施工。 ⑨其他。
6、自审、预审、会审必须有记录，各自的记录由资料员整理，报送建设单位转设计院，正式记录由建设单位分发，经各方签认的，会审记录与图纸同样有效。
7、学习图纸与掌握图纸是各级施工人员管理人员的重要任务，必须做好。
8、本制度如有未尽事宜由项目部修订。
技术交底制度
1、技术交底是施工活动中不可缺少的重要一环，各级施工人员根据不同情况向有关人员进行口头或书面交底。
2、技术交底有施工组织设计交底，重要分部分项工程的施工方案交底，施工前的操作交底和质量安全交底等内容。
3、项目总工程师向有关人员做施工组织设计及重要施工方案交底，以及分阶段的系统的质量，安全交底。主管工程师向有关人员做操作要求交底，施工员及施工队工长向有关施工人员做图纸交底。
4、交底形式有书面或口头形式，但一定有记录（口头）或文字，被交底人有认可的签字，并妥为保存，留待以后备查。
5、交底一般应有以下内容： ①工程特点及难度；
②工程数量，需要工日及设施条件； ③完成时间；
④主要操作（施工）方法； ⑤质量标准； ⑥安全要求；
⑦注意防止的问题； ⑧经济效益。
6、主管工程师、施工员的交底须经总工程师审查批准。
安全生产责任制
施工生产、安全第一。为更有效的贯彻落实国家有关安全生产的一系列方针政策、法规、法令，特根据本工程的特点和本项目的人员设置情况，制定本安全生产责任制。
1、项目经理：对本工程的安全生产负总责，经常督促各段贯彻国家有关政策法规的落实和实施，在职权范围内，解决安全设施，结合生产例会，对安全生产进行讲评、督促并领导定期或不定期的安全检查，为安全生产小组的当然组长，主持事故调查处理。
2、项目副经理：主管生产、对工程的安全生产起直接领导责任。鉴于本工程分为土建和安装，因此对该管范围安全生产负直接领导责任，要在安排生产的同时，安排安全工作，检查生产时检查安全，并具体落实各项安全措施的制度，教育工人遵纪守法。组织安全检查，督促施工员进行安全生产交底，参加安全事故调查和处理。
3、总工程师和主管工程师：对安全生产负技术责任，负责编制安全生产措施，审核安全交底，参加安全事故的调查和处理，提出安全要求，参加安全检查。
4、施工员：对分管范围内的安全负责，在项目经理和副经理的领导下，贯彻各项安全规定和措施，对操作人员进行安全交底，随时纠正违章作业，接受安全检查并及时整改。
5、安全员：是各级领导的耳目和助手，纠正或制止不安全的行为，直至停工，参与安全评比意见，督促操作人员正确使用安全防护用品和设施。
安全生产管理制度
根据公司要求及本工程特点，特制定本工程安全生产管理制度：
1、自项目经理以下各级人员的安全生产责任制。
2、建立安全生产领导小组，其成员有：项目正、副经理、总工程师、主管工程师、安全员、施工队长组成。组长由项目经理担任，职责为：贯彻上级有关安全生产的方针、政策、法令、法规，研究和制定本工程安全生产措施，组织职工安全生产，组织安全大检查，对工程进行安全生产讲评，参与调查和处理安全事故 。
3、安全交底和安全教育制度：每项工作由施工员和施工队长向参与施工的人员进行安全交底，交底资料事先经过审核，要求交底要有针对性、全面、具体。用书面形式或口头交代，但被交底人必须在交底单上签字，对新进场职工或改换工种或从事特殊作业及季节性施工（如雨季、夏天）要对职工进行安全教育。
4、编制安全生产技术措施制度：每项大的分项工程，分别由施工队、施工项目经理部编制安全生产措施，措施要全面，要有针对性，施工队编制的措施由主管工程师审查批准，项目部编制的措施由公司总工程师审查批准。
5、安全检查制：项目部每半月定期安全检查，平时做不定期检查，每次检查都要有记录，对查出的事故隐患，要定人、定期整改，对未按要求整改的应给予处理（包括经济的、行政的）。
6、安全合同制度：项目经理与公司签定“安全生产责任状”，施工队与公司签定“安全生产合同”，操作工人订立“安全生产誓约”和与施工队签定“安全生产合同”，用合同和誓约来加强全体人员的责任，加深安全意识，加深个人保护意识。
7、安全验收制度：凡架子、机械设备（如塔吊、输送泵、井架等）电气线路、闸刀开关，以及需要检查验收的部位，工作完后试运转或投入使用前，要由施工员和安全员或其他有关人员检查，以确认合格方可投入使用，未验收而使用的由决定人负责。
8、消防管理制度：根据本工程的实际情况，将工地消防工作列入到安全生产轨道，安全生产领导小组行使消防领导小组的职能、计划、安排、检查、评比消防工作，装设消火栓、灭火器、清理建筑物四周道路保证消防车能自由出入，对易燃物资的存放要有秩序、有控制的进行，对容易引火的煤体，如电焊、火花、烧割金属要有专人监控，锯末要经常处理，吸烟到固定场所。
9、特殊工程工人实行持证上岗制度：对电工、电焊工、氧气工、起重吊装工、塔吊司机、人货电梯司机、架子工等实行持征上岗，无证者不得从事上述工种的工作。
10、事故处理四不放过制度：凡处理事故要严肃追查、处理。原因不明不放过，改正预防措施不力不放过、责任不清不放过、责任者未受到教育不放过。
11、气象预报制度：设立专人与市气象部门联系，做好大风、暴雨、气象突变等的预报。
安全巡回检查制度
第一条：为了适应本工程单体建筑物、构筑物多、战线长、安全死角多，安全设施占用时间长，安全隐患不易被发现的特点，针对实际情况制定本制度。
第二条：巡回检查由项目部专职安全员一名，工程处专职安全员一名，施工队兼职安全员一名组成巡回检查组对本范围及内容进行检查。 第三条：巡回检查的范围及内容：
施工队现场及生活区内的安全、卫生、消防、现场文明均属巡回检查的范围。
1、所有的建、构筑物楼层内的孔、洞、井的防护情况。
2、临边、四口防护情况。
3、施工用电情况包括架线方式、箱闸设置、融断器、漏电保护器、需要安全电压的部位，安全电压情况等。
4、整体提升脚手吊挂装置，提升装置。
6、光线照度不佳的楼梯通道，以及楼梯通道与正在施工楼层间的防护。
7、非土建作业在建筑物内临时掉挂重物，割除预埋件情况。
8、在楼层内的气割、氧焊、氧气瓶与电石罐的安全距离。
9、安全三宝使用情况及个别人远离群体，贪图方便，试图冒险作业的行为。
10、防护棚本身的防火。
11、塔吊、井架安全运转及通向电梯的安全通道防护情况。
12、其他不安全因素。
第四条：每日巡回检查二次（上、下午各一次），实行责任包干，如负责区内存在隐患和不安全因素未被查出而造成事故者，视情况轻重，伤害程度给巡回检查人员应得的处罚（包括行政的、经济的）。
以上内容是由于施工面多，零星人员尤其是安装比较分散，安全意识淡薄，设施易被移动或安装时间长了有松动、滑脱、锈蚀的可能。因此，需要巡回检查，找出不安全苗子，以便及时消除。
第五条：巡回检查人员要有责任感，对每个楼层状况要心中有数，查出的问题要如实填写《巡回检查记录》（格式另附），并发出整改通知。还应报告项目经理，或在碰头会上提出限期改正，如施工队不整改或借故迟迟不改的，要处以罚款。 第六条：巡回检查人员是项目经理的安全助手，是项目经理安全的耳目，是安全施工不可缺少的成员。在执行任务时，应受到尊重，对巡回检查员提出的问题，施工队要虚心接受，立即整改。 第七条：本制度自颁发之日实施，修改权在项目部，其内容与上级文件有抵触者，上级文件为准。
尊敬的领导：
我是曾祥昆，进入公司已有一年时间，这一年里我在花果园项目部满怀热情。我尽自己最大的努力来熟悉施工图纸、熟悉现场环境。开始跟着蒋师傅学习，学习施工测量、放线、管理，学着处理与班组之间的关系，及时进行质量的自我检查以及在浇砼前通知监理检查工作，在浇砼时做好现场监督以及值班工作。每天下班后都及时写下施工日志，及时记录工地上所发生的一切。目前，自己可以独立地进行施工测量放线并可以进行一些的现场施工管理。
经过这一年时间的学习和总结，我接触都东西越来越多，加上各位领导老师的栽培和关照我很明显的感觉到自己的进步。知道如何进行工程质量把关、如何处理与同事之间的关系。随着工程项目的顺利进展，自己身上的担子也越来越重了，我始终尽自己最大的努力为公司的事业而工作！对于目前的工资状况，希望总公司领导能够适当提高！我对工资的希望是元。希望公司领导能够给予适当考虑。我将会更加努力的，谢谢！
敬礼！
申请人：
时间：
一、XX季度绩效考核工作完成状况
在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理xxx伟，人力资源
部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论，最终在XX季度构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX季度3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常季度施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的。第三，XX季度4月，集团公司范围内对XX季度一季度进行模
拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。
从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，构成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。
7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。
二、绩效考核中存在的主要问题
经过XX季度一季度的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。
首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。
其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团季度度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。
再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。
最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按季度度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。
绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX季度绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一季度来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻：
（一）理解心态方面
虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，
并且人为地去调整考核的结果。
（二）指标方面
1、项目部考核指标设定过于理想化
参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算？？？等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几季度后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。
2、有些指标的可操作性不强
绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。
3、考核指标选取覆盖面不足
某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。
4、指标解释不够清晰
指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。
5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱
有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。
（三）评分方面
绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一季度的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。
（四）绩效面谈方面
绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。
（五）绩效考核推动方面
有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求
在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。
三、XX季度绩效考核工作重点
新的一季度的绩效考核工作即将开始。XX季度的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。
（一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中
员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX季度我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一季度的
绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司XX季度底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。
（二）调整指标，使指标与实际工作更契合
一季度的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。在XX季度管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。
（三）严格检查，使绩效面谈发挥作用
绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必须程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。
（四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作
应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全季度考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。
（五）灵活安排，实行同岗位不一样指标的考核方式
XX季度对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作资料并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的职责也轻重不一样。在XX季度的绩效考核中，应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。
（六）落实到位，做好绩效考核结果的使用
绩效考核结果不是单一的只与绩效工资
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